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Cédants et Repreneurs d'Affaires

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A. de Rochechouart, cède Plateforme, ag. conseil en intervention de personnalités.

2 septembre 2009

Aimery de Rochechouart, 59 ans, cède la société Plateforme, agence conseil en intervention de personnalités. C.A. de 5,5 millions € avec un effectif de 12 personnes. La définition d’un profil préalable du futur repreneur est primordiale pour faciliter la recherche du bon candidat et assurer la pérennité de l’entreprise

 

HISTORIQUE DE LA CESSION

  • Ayant racheté la société Plateforme en Juillet 2002, j’avais envisagé de la revendre à compter de mi-2009 en intégrant progressivement sur 3 ans un Directeur Général qui prendrait chaque année 1/3 du Capital, me permettant ainsi en 2012 de partir à la retraite.
  • En Juin 2008, j’ai donc demandé à une amie, dirigeant un cabinet de Recrutement, de m’aider dans la recherche de cette personne. Ayant la volonté de donner une nouvelle impulsion commerciale à l’entreprise, je recherchais plutôt un Directeur du Développement qui serait à même de reprendre la société selon le schéma initial.
  • Au cours de la première quinzaine de Juillet, j’ai rencontré une dizaine de personnes dont aucune ne m’a paru avoir le profil requis pour reprendre la société.
  • Dans la mesure où la société se développait de manière très satisfaisante depuis 5 ans et était très rentable, j’ai donc décidé de remettre à plus tard cette recherche, surtout que je n’avais pas envie de donner un mandat à une société spécialisée dans le MNA ou à une banque d’affaires ..
  • Fin Septembre 2008, j’ai reçu l’appel d’une personne qui avait entendu parler de ma recherche de Juin par une de ses amies que j’avais rencontrée à l’époque ; cette personne m’a annoncé que mon projet l’intéressait car il était dans une démarche d’acquisition d’une société dans le secteur de la Communication.

La négociation

Nous nous sommes donc rencontrés 15 jours après ; ce premier rendez-vous a été très fructueux car nous avons découvert un intérêt mutuel à continuer nos discussions. Compte tenu d’un certain nombre d’évènements intervenus depuis Juillet 2008 au sein de ma société, de la perspective de la crise de 2009 et du désir de mon interlocuteur de devenir rapidement propriétaire de l’entreprise, nous sommes tombés d’accord pour une vente en 1 fois et non plus sur 3 ans comme au départ.
Ensuite nous sommes rentrés plus concrètement dans le dossier en abordant la question du prix et de la date de vente ; nous avons donc signé mi-Novembre une lettre de confidentialité et un accord d’exclusivité. A partir de ce moment je lui ai donc communiqué tous les documents qu’il me demandait pour qu’il les soumette à ses conseils. Il est important de souligner que pendant cette période nous restions en permanence en contact pour toute sorte de problème.
De la même manière, nous sommes assez vite tombés d’accord sur les conditions financières ; je connaissais la méthode d’évaluation des sociétés comparables à la mienne et pour fixer un prix acceptable, j’ai intégré dans le calcul les éléments et les prévisions concernant l’avenir, d’où un prix que je considérais comme économiquement juste.
Nous avons également décidé de prendre le même avocat qui a élaboré un projet de protocole que nous avons signé définitivement le 9 Janvier 2009.
Il est physiquement arrivé le 13 Janvier et depuis cette date, nous travaillons ensemble afin que la transmission se passe le mieux possible.

Définition d’un Profil préalable du repreneur

Dans la réflexion que j’avais menée sur une cession étalée sur 3 ans, j’avais effectivement défini précisément un « profil » idéal ; ce point me paraissant capital car dans le projet nous devions collaborer plusieurs années …
J’avais élaboré en premier lieu un profil basé sur une expérience professionnelle antérieure nécessaire à mes yeux pour diriger la société ; en second lieu, j’avais également listé un certain nombre de caractéristiques et de qualités personnelles indispensables à mes yeux, et également plusieurs défauts rédhibitoires à ne pas avoir pour réussir dans notre activité. 
En ce sens j’avais une idée relativement très précise du candidat idéal sachant que notre métier est avant tout un métier dans lequel on réussit plus par des qualités que par la technicité qu’il requiert.

C’est grâce à ce profil que j’ai su qu’aucun des candidats que j’avais vus en Juin 2009 ne correspondait vraiment à ma recherche ; en revanche il m’a permis de voir assez vite que la personne que j’ai rencontrée en Octobre correspondait très bien.
Je ne l’ai pas vraiment choisi au sens propre du terme puisque je n’ai eu de discussion vraiment sérieuse qu’avec lui ; il est vrai que si j’ai poursuivi avec lui la négociation, c’est parce qu’outre son intérêt pour la société, il me paraissait très bien correspondre à la fois sur le plan personnel et professionnel au profil que j’avais établi.
Etant de surcroît très attaché à la société et à l’équipe présente, j’accordais beaucoup d’importance à la personnalité de l’acquéreur et à ses chances de succès.

Période d’Accompagnement

Cette question a été très vite abordée lors de nos discussions car elle était très importante pour les 2 parties :
- L’acheteur était rassuré par ma présence qui lui permettait de connaître et de comprendre beaucoup plus rapidement les personnes composant l’équipe et le métier de la société. De plus dans la mesure où je continuais à prendre en charge toutes les questions administratives et financières, cela lui a permis de pouvoir se consacrer exclusivement au commercial et au développement, à aborder la stratégie qu’il comptait mettre en place pour l’avenir. Enfin j’étais en mesure de répondre aux nombreuses questions qu’il se posait.
- Le fait que je sois présent était aussi important : cela rassurait l’équipe et me permettait aussi de ne pas quitter brutalement une entreprise et des gens auxquels je reste très attaché.

L’accompagnement a commencé le 13 Janvier, les 4 premiers mois à temps complet et les 8 mois suivant en fonction des besoins du repreneur. Cela se passe harmonieusement car nous nous entendons très bien et sommes chacun très respectueux l’un envers l’autre ; de plus nous partageons globalement la même vue et les actions à mener pour l’avenir dans cette période difficile. Au-delà de notre cas particulier, je considère absolument nécessaire et capitale l’existence d’une période d’accompagnement, qui ne peut bien se passer que si l’acheteur et le vendeur se respectent mutuellement, ce qui renforce l’importance du point précédent : la définition préalable du profil de l’acheteur et idéalement pouvoir le choisir.

Conseils pour les futurs repreneurs

Dans ce paragraphe, je vais essayer de donner très modestement quelques conseils.

1) Avant tout, détecter le plus vite possible la personnalité du vendeur, bien analyser ses réelles motivations qui le pousse à vendre sa société et bien s’assurer que le vendeur est vraiment vendeur … Ce dernier conseil peut paraître étrange mais dans un grand nombre de cas, lorsqu’il n’y est pas obligé par les circonstances, le vendeur réalise que lorsqu’il aura vendu son entreprise, il n’aura plus d’utilité sociale réelle et s’il n’a pas un vrai projet, il risque assez vite de se retrouver seul et sans réseau.
Je pense que beaucoup de vendeurs sont beaucoup plus attachés affectivement à leurs entreprises qu’ils ne le pensent et lorsqu’ils réalisent qu’ils ne vont plus avoir leur société, ils font marche arrière et ne sont plus vendeurs, sauf bien sûr dans les cas où ils ne peuvent faire autrement. Ce conseil me paraît fondamental car il peut faire gagner beaucoup de temps et d’argent à un éventuel repreneur.

2) Acheter une entreprise dont idéalement on connaît le métier, le secteur d’activité, les clients et les principaux acteurs. Je pense que ceux qui achètent des sociétés dans des domaines très éloignés de leur expérience ou expertises antérieures maximisent leur risque d’échec.

3) Pour les mêmes raisons que précédemment acheter une entreprise dont l’activité vous plaît, où la taille et la problématique correspondent à vos moyens financiers, intellectuels et émotionnels. De manière générale, je pense que l’on ne fait bien que ce que l’on aime vraiment faire ; en ce sens même si une société paraît intéressante sur le plan financier ou par son potentiel de développement, il ne faut surtout pas l’acheter si son métier ou secteur d’activité ne vous conviennent ou ne vous plaisent pas,

4) De la même manière que pour l’acquéreur, élaborer un portrait robot de l’entreprise que l’on souhaite racheter.

5) Conseils financiers : ne pas hésiter à faire un audit approfondi, à s’entourer de bons conseils ( Avocat et Expert-comptable) et à établir un protocole d’accord détaillé prévoyant une garantie de passif solide.

6) Enfin un dernier conseil un peu provocateur : se méfier des dossiers confiés à des banques d’affaires ou à des cabinets de Fusions Acquisitions dont c’est le métier, d’où parfois des essais de « surventes » de leur part.

Le CRA

En l’espèce le CRA n’a joué aucun rôle dans cette transmission, si ce n’est que mon acheteur avait suivi la formation CRA repreneur dont il était ravi et m’a-t-il dit lui a été très utile. Cela a certainement facilité la transaction, car il m’a paru bien au fait des différents processus de la reprise d’une entreprise.

a.derochechouart chez plateforme.com
http://www.plateforme.com


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