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Avec mon Business Plan, moi repreneur, je décroche un crédit !

7 novembre 2014

Le Business Plan n’est pas qu’un ensemble de tableaux Excel. Il est avant tout un outil de travail qui permet de vérifier qu’un projet est cohérent et qu'il se finance sans risques. Il doit démontrer le réalisme de la mise en œuvre d’une stratégie.

Avec mon Business Plan, je décroche un crédit !

Le Business Plan (BP), tout le monde connait et, en général, les repreneurs ou créateurs se jettent tout excités sur les tableaux Excel pour sortir un résultat. Mais dans de nombreux cas, les banquiers rejettent les demandes de crédit en grande partie à cause de la mauvaise qualité du BP.

Car le BP n’est pas qu’un ensemble de tableaux Excel.
Le BP est avant tout un outil de travail qui permet de vérifier qu’un projet se finance avec des hypothèses réalistes. Il retrace la mise en œuvre d’une stratégie.
C’est aussi un outil de communication qui permet de vous présenter vous et le projet, à des tiers (banquiers ou investisseurs).
Le banquier vérifiera dans votre BP l’adéquation entre le porteur de projet et le projet lui-même, que les ratios utilisés sont cohérents et que le projet se finance sans mettre en péril l’entreprise.
L’investisseur s’y projettera pour valider qu’il pourra récupérer son argent à la sortie, voire faire une plus-value.

Ainsi, le BP répond à quatre questions :
- QUOI (quel est le projet ?),
- POURQUOI (quelle est l’opportunité ?),
- QUI (qui porte le projet ?),
- COMMENT (quelle est la stratégie ?).

En pratique, le BP est composé de deux parties : une partie rédigée et une partie chiffrée.

  • La partie rédigée explique deux trajectoires : 
    • De ce que je suis à ce que je veux devenir : du repreneur à l’état actuel à son projet de reprise (présentation du parcours du repreneur et de ses compétences, et du projet de reprise)
    • De la cible actuelle à ce que je veux qu’elle devienne : la cible dans son contexte actuel est décrite (analyse du marché, concurrence, positionnement prix et offre), puis la stratégie commerciale et de développement envisagée est explicitée en proposant des moyens pour la mettre en œuvre

Cette partie doit être préparée en premier car c’est celle de la réflexion pure sur le projet. La partie chiffrée ne fait qu’illustrer la mise en œuvre et valider son intérêt financier.

  • La partie chiffrée est celle des fameux tableaux Excel. Cette partie doit au moins présenter les trois éléments suivants :
    • Les deux dernières années (celle du cédant)
    • Les hypothèses retenues (investissements et amortissements, croissance du chiffre d’affaires, salaire par employé, embauche etc)
    • Les tableaux financiers prévisionnels sur 3 ans (compte de résultat, bilan, plan de financement et ratios principaux (BFR, CAF, levier du remboursement de la dette sur la CAF de la fille etc).

Pour réussir son BP, il existe des clés.
Tout d’abord un BP ne se fait pas en deux heures vite fait ; le BP doit mûrir entre les versions et il faut laisser du temps pour affiner sa réflexion. Le repreneur doit aussi tester plusieurs versions (optimiste, pessimiste, médiane) afin de vérifier à quel niveau se situe le scenario catastrophe et de valider sa décision d’aller plus loin. L’échange avec le cédant et l’obtention des comptes annuels détaillés de la cible permettent de comprendre le Business Model actuel et d’affiner la compréhension de la constitution du résultat.
Un repreneur doit par ailleurs effectuer une veille sur le marché de la cible afin d’identifier des opportunités ou menaces éventuelles liées à une nouvelle réglementation ou autre, avant la reprise effective.
Le temps de mise en œuvre de la stratégie doit aussi être pris en compte dans le BP. Par exemple, un commercial embauché va mettre du temps pour monter en puissance et générer le chiffre d’affaires attendu.
Les besoins permettant de développer la stratégie doivent être formalisés (il faut une machine, les investissements augmentent, un commercial, c’est la masse salariale qui augmente).

Le bon sens et la clarté doivent être la priorité dans un BP diffusé : il est souvent plus simple de présenter la cible et la holding de façon séparée pour montrer l’impact sur chacune dans le montage LBO. 

Et évidemment, le projet doit se boucler financièrement.
C’est la base, mais combien de fois le résultat de la cible ne suffit pas pour rembourser l’échéance de l’emprunt de la holding...

Et bien entendu, il ne faut pas hésiter à se faire aider par des professionnels avant d’aller voir les banquiers, a minima pour tester son BP...

Les erreurs à éviter sont aussi nombreuses :

  • L’estimation du chiffre d’affaires non justifiée. La dernière chose à faire est de calculer le chiffre d’affaires en dernier « pour que ça passe ». De même, si la croissance du chiffre d’affaires est ambitieuse, il faut la justifier.
  • Ne pas être cohérent : la stratégie parle d’embauche mais le niveau des salaires reste stable, elle parle d’agrandir l’entrepôt mais aucun investissement ne figure au bilan etc
  • Sous-estimer les moyens nécessaires : sous prétexte de boucler le plan de financement, le BP rogne sur les moyens (les coûts en somme).
  • Sous-estimer le BFR, surtout si l’on rachète un fonds de commerce. Le BFR, différence de temps entre l’encaissement des créances et le paiement des dettes, doit être financé.
  • Oublier la rentabilité du projet, en se focalisant sur le niveau du chiffre d’affaires par exemple
  • Faire financer par d’autres le projet et limiter sa propre prise de risque. Ce n’est pas parce que le porteur du projet a l’impression qu’il va tout faire qu’il ne doit prendre aucun risque financier, et n’être finalement qu’un exécutant. Le porteur de projet est un futur chef d’entreprise qui doit prendre des risques, et des risques financiers aussi.
  • Présenter un BP hyper détaillé. En général, les ingénieurs présentent leur BP en version mensuelle sur 7 ans. Lorsque l’on ouvre le fichier Excel, et après avoir refusé de mettre à jour des macros, le lecteur se retrouve désemparé devant 84 colonnes dupliquées dans une dizaine d’onglets de détails divers.
  • Se focaliser sur des détails qui n’intéressent personne est aussi une erreur classique. Perdre son temps sur de l’inutile n’a aucun intérêt.
  • Enfin, il faut éviter de présenter son BP à tous les banquiers en même temps. Si une erreur manifeste n’a pas été détectée, il ne sera plus possible de la corriger avant sa diffusion. Attendre les premiers retours est souvent une bonne solution.

Pour faire la différence avec le banquier, il faut avant tout vendre le BP à l’oral ET à l’écrit.
Il ne faut surtout pas oublier que le chargé de clientèle n’est pas le décisionnaire dans l’octroi du crédit et que ce dernier ne pourra se reposer que sur votre version papier ou électronique pour prendre sa décision. Avec le banquier, le porteur de projet doit montrer qu’il est la bonne personne et que le projet est bon.
C’est un acte de vente pur et simple. Il faut évidemment connaître son BP sur le bout des doigts et être prêt à défense ses hypothèses. Il faut soigner la présentation de son BP et montrer qu’à moyen terme, on va faire mieux que le cédant. En un mot, il faut être PREPARE.

 Maintenant que vous avez toutes les armes en main pour vendre votre BP et décrocher un crédit, n’oubliez jamais que finalement un Business Plan ne se réalise jamais ! C’est un exercice théorique qui projette une société dans un futur réaliste, mais la vie réserve toujours des surprises, bonnes ou mauvaises, et c’est ce qui fait tout son intérêt.

Christine REGOURD – Experte Comptable – www.lesexpertes.fr

 


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