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Business Plan : 3 ans après. J-L Marulaz témoigne

12 mars 2012

En avril 2009, Jean-Louis Marulaz reprenait AEM, spécialiste français du bruleur à gaz pour les professionnels, qui avait au moment de la reprise 29 salariés pour un CA de 5 190 K€.

Le business plan, un document pour les banques ou un outil de gestion stratégique ?
Comme le CRA le rappelle dans son guide « Transmettre ou reprendre une entreprise », le business plan a trois objectifs qui sont :
- s’approprier l’entreprise en y apportant sa vision externe de repreneur,
- repositionner l’entreprise dans son contexte et environnement en réexaminant le business model de l’entreprise à la lumière notamment des études de marché accomplies,
- communiquer avec les partenaires internes et externes de l’entreprise et notamment non.
Le témoignage qui suit est une illustration parfaite du rôle que peut et doit jouer le business plan tant dans la phase de reprise que dans le développement ultérieur de l’entreprise.

AEM – 3 ans après la reprise

Mon BP prévoyait un certain nombre d’actions et bien sûr, les éléments de CA, de résultats et d’investissements en découlant.
3 ans après, les actions prévues :

Rechercher de nouveaux marchés à l’export :

  • Nous avons un agent en Grande Bretagne qui va générer un CA en 2012 d’environ 350 000 € et un nouvel agent au Maghreb qui commence ses actions de prospection.
  • Le site web mis en place fin 2009 est traduit en anglais et en espagnol et apporte une quarantaine de contacts ciblés par mois. Il a permis de créer une dizaine de nouveaux clients depuis mi-2010.
  • La part export du CA de l’entreprise est passée de 18% en 2009 à plus de 25% en 2011. Cette évolution va se poursuivre en 2012.

Moderniser la supply-chain et les moyens de production :

  • Des investissements réguliers en machines et outils de production (50 000 € en 2009 ; 120 000 € en 2010 ; 245 000 € en 2011 et 490 000 € en 2012 incluant un effort spécifique de renouvellement d’équipements lié au déménagement de l’entreprise) qui ont permis de produire autant qu’en 2008 avec un équivalent de 2 salariés en moins
  • Mise en œuvre d’un nouvel ERP avec une gestion de production assistée par ordinateur : ce projet devrait être opérationnel à 100% à la fin juin 2012 : il permet de gérer les stocks, d’avoir des prix de revient fiables, d’améliorer la productivité d’ensemble des ateliers et le service aux clients.
  • Construction d’un bâtiment neuf pour accueillir l’entreprise et organiser la production par les flux. J’en attends une amélioration de la productivité de l’entreprise.

Nouveaux produits :

  • Développement de nouveaux brûleurs destinés au marché de gamme moyenne : exportés vers la Grande-Bretagne
  • Développement de brûleurs industriels : point rouge, radiant à maille métallique, air soufflé, etc. : développement de nouvelles applications industrielles
  • Nouveaux matériaux : études pour le remplacement du laiton par d’autres métaux afin de baisser le coût des produits.

Toutes ces actions imaginées lors de la préparation du BP étaient traduites dans les chiffres. J’avais prévu une baisse de CA de 12% en 2009, elle a été en réalité de 20%. J’avais prévu de retrouver le CA 2008 en 2011, nous sommes arrivés à 2% en dessous. La rentabilité était évaluée en baisse, elle est au niveau prévu. En 2011 je réalise un C.A. de 5,1 millions € avec un effectif de 34 salariés.
Le principal écart concerne le volume d’investissement nécessaire pour remettre l’entreprise à niveau : je l’avais sous-estimé.

En conclusion :

La stratégie avait été sérieusement préparée. Elle est en cours d’exécution et elle donne les résultats attendus et transcrits dans les chiffres du BP.

Cet exemple montre bien quel doit être le rôle du BP qui est avant tout un outil de gestion stratégique de l’entreprise.
Il sert également de moyen de communication avec le monde bancaire notamment.

Lire le témoignage de reprise de J-L Marulaz publié en juillet 2009

jlmarulaz chez bruleuraem.fr 

www.bruleuraem.fr

 


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