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Daniel Hecquard, reprend K-Rébus, sellerie et aménagement d’autocars et autobus

25 novembre 2007

Daniel Hecquard, 49 ans, titulaire d’une maîtrise de marketing et d’un MBA, reprend K-Rébus, entreprise spécialisée dans la sellerie et l’aménagement d’autocars et autobus, 13 salariés et 700.000 € de CA. Un décalage culturel avec le cédant a contraint le repreneur à dérouler son processus de négociation par petits crans successifs. Le manque de formalisation de l’entreprise dans de nombreux domaines (culture de l’oral) représente une difficulté qu’il n’avait pas anticipée.

Daniel Hecquard est passé par de nombreux métiers axés sur le développement, essentiellement en PME. Il était précédemment Directeur Général d’une petite entreprise de fabrication de meubles en Bourgogne. Voici le témoignage de son expérience vécue à l’occasion de cette reprise et du processus de recherche qui l’a précédé
Fin Novembre 2006, le Groupe In Extenso Rhône Alpes, adhérant CRA de la délégation de Lyon en tant qu’Expert, entre le dossier de l’un de ses clients, la société K-Rébus, basée près de Macon (71), dans la base de données de l’association.
Dès la parution sur le site CRA et avant même qu’il soit totalement finalisé, Daniel Hecquard demande le dossier de présentation. La vente de la société se concrétise fin juin après un processus de découverte et de négociation fluide et sans conflit mais pas sans difficultés.

Pourquoi cette reprise ?

Mon projet de reprendre était ancien et constituait un aboutissement quasi évident de mon parcours. Ce projet était même antérieur à la Direction Générale d’une petite PME que j’avais pris en 2003 pour mieux me préparer.

Après avoir quitté cette fonction pour être en recherche à plein temps, j’ai examiné, sur 18 mois une trentaine de dossiers. 12 l’ont été très à fond, 4 ont dépassé la lettre d’intention. La plupart concernait des entreprises plus -ou beaucoup plus- importantes (jusqu’à 100 personnes et 10 M€ de C.A.).

L’intérêt pour K-Rébus a été immédiat. Le secteur d’activité et la localisation mais aussi le domaine des services où de nombreuses choses sont à faire en matière d’action commerciale et de marketing. Avec K-Rébus j’ai concrétisé sur le plus petit des dossiers que j’avais étudiés. Un peu parce que j’avais fini par être impatient d’aboutir et de redevenir opérationnel mais aussi parce que j’étais persuadé d’avoir énormément de possibilités et de « grain à moudre » dans cette structure pleine de qualités mais aussi de lacunes à combler.

La gestion d’un choc de cultures.

L’expérience du processus de la reprise : De la transposition de la théorie pensée pour les PME de taille significative à la réalité des TPE ; la gestion d’un choc de cultures.
Je m’étais beaucoup préparé et formé à la reprise et 18 mois de recherche me donnaient un semblant d’expertise. Pour K-Rébus j’ai eu face à moi des gens droits, simples, pragmatiques et ouverts mais aussi, et c’est normal, très peu au fait de ce qu’est une cession.
Il a fallu ajuster mon approche et ralentir le rythme auquel j’aurais spontanément voulu avancer pour me caler sur celui de mes interlocuteurs pris par leur quotidien et dont la culture était différente. J’ai assez vite pris conscience de ce décalage culturel qu’il y avait avec des cédants qui n’avaient pas la même perception ni les mêmes repères que moi dans les domaines juridiques et financiers. Dans ce cas, le rôle de l’expert-comptable du cédant peut être bénéfique ...ou redoutable (il est réputé « Savoir »).
Il y avait une apparente grande facilité de négociation car les cédants étaient très ouverts, faisaient preuve de la plus grande bonne volonté pour donner accès au maximum d’informations à tous les niveaux de l’entreprise. Elle s’est par contre souvent vue ralentie par la nécessité d’expliquer chaque étape, de vérifier la bonne compréhension des 3 décideurs et de valider les décisions.

J’ai vite acquis la conviction que je devais « dérouler mon processus de négociation par petits crans successifs, « en cliquets » et sans imposer une méthode ou des usages.
A titre d’exemple, et je l’ai vécu sur plusieurs dossiers, une lettre d’intention très rigoureuse, précise, et qui apporte des garanties mutuelles au cédant et à l’acheteur (parfaite d’un point de vue de juriste), peut être facilement perçue comme enfermante et donner le sentiment d’un trop fort souci juridique de l’acheteur (« si la lettre d’intention est comme cela, qu’est ce que va être le protocole »).

Il faut, sur ce point comme sur plusieurs autres, trouver le juste équilibre entre le souci du conseil juridique d’être précis et la culture du cédant, surtout en TPE. Vendre est un acte qui inquiète (autant que d’acquérir) et inquiéter le cédant par des démarches ou des formulations complexes peut être un frein puissant et imprévu.
Ce décalage culturel ne concernait d’ailleurs pas seulement mes interlocuteurs mais aussi leur environnement : obtenir d’une petite succursale de la banque du cédant la garantie bancaire à première demande pour la garantie d’actif et de passif a constitué un travail collectif et un savoureux suspens.

Au final, du fait de la grande transparence des cédants, le processus de reprise a été relativement fluide dans un climat sympathique, sans conflit ni blocage.
Ce fut une expérience très intéressante et enrichissante qui m’a obligé à une certaine dose d’humilité face à des interlocuteurs dont le vécu professionnel était différent mais largement aussi valable que le mien.

L’accompagnement

Grâce à une large collecte d’informations durant la reprise, et en particulier une série d’entretiens téléphoniques approfondis avec une quinzaine de clients, je n’ai perçu aucune différence majeure entre l’idée que je m’étais faite de l’entreprise et la réalité que j’ai découverte lors de ma prise de fonctions.
Par contre je dois, là aussi, gérer la différence de culture ; malgré le très bon esprit de collaboration du cédant accompagnateur que je remercie vivement. Le manque de formalisation de l’entreprise dans de nombreux domaines (culture de l’oral) représente une difficulté que je n’avais pas anticipée à sa juste mesure en particulier pour mettre à profit la période d’accompagnement de trois mois.

Le temps nécessaire à la mise en place de la nouvelle organisation et de véritables tableaux de bord sera donc plus long que prévu...mais je crois que c’est chose courante. La mise en œuvre de mon plan de développement en sera un peu retardée mais je reste optimiste sur le potentiel de cette entreprise et travaille déjà sur des projets de croissance externe.

Daniel.hecquard chez free.fr
KREBUS71 chez aol.com


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