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Dominique Trouche, 45 ans, Centrale, reprend WH&P

28 mars 2006

Dominique Trouche, 45 ans, Centrale, reprend WH&P, société spécialisée dans la gestion et la traduction multilingue de contenu. 30 salariés et un C.A. de 5 millions €

Mener à bien mon projet de reprise a été, comme pour tous les repreneurs, un long projet constitué de plusieurs étapes, autant d’épreuves pour moi et mon entourage. Le succès final est l’aboutissement de toutes ces étapes et bien entendu le démarrage d’une étape encore plus importante, la direction de son entreprise :


Mon parcours professionnel orienté sur mon projet personnel :Après des études à Albi, puis Toulouse, j’ai intégré l’Ecole Centrale de Paris dont j’ai obtenu le diplôme en 1984 avec spécialité informatique.
J’ai exercé différents postes de chef de projet, Directeur R&D, responsable de centre de profit pour la Compagnie Générale d’automatisme filiale d’Alcatel dans le domaine du transport public.
J’ai rapidement conçu que mon projet personnel à long terme était la reprise d’une entreprise et j’ai dès lors orienté mon parcours professionnel pour acquérir l’expérience nécessaire :
Pour un autre groupe international, j’ai successivement dirigé la filiale aux Etats-Unis, puis les activités commerciales en France, et enfin les opérations mondiales dans le domaine transport depuis la Suisse.
Après une première tentative de reprise d’entreprise infructueuse en 2001, j’ai rejoint un groupe d’édition néerlandais (Wolters Kluwer) pour diriger, depuis Bruxelles, les opérations Européennes de la première place de marché dans le domaine de la logistique (Teleroute)
En 2005, du fait de la conjoncture plus favorable, j’ai entamé à nouveau une démarche de reprise d’entreprise.

La préparation : période d’introspection et réflexion stratégiqueLa toute première démarche a été de valider l’aspect familial et patrimonial : dans mon cas il s’agissait d’un projet où toute la famille était impliquée puisque cela signifiait très certainement un nouveau déménagement, un niveau de vie en baisse, et du stress. Sur l’aspect patrimonial nous avons décidé ce que mon épouse et moi allions investir, nous avons adapté notre régime matrimonial.
La démarche suivante a été

  • de m’inscrire au club de repreneurs des centraliens et au CRA à l’occasion du salon de la micro entreprise
  • de m’assurer une logistique sur Paris (bureau, e-mail, ...) car je réside en Bretagne,
  • de sélectionner des conseils pour m’accompagner dans toute la démarche.

La phase de préparation, ciblage précis, définition de la démarche a été menée en commun dans le cadre d’un groupe de repreneurs très actif du CRA.
Ma cible était une société d’édition de logiciels ou de services informatiques à forte valeur ajoutée, en fort développement, travaillant à l’international et ciblant des grands comptes avec montage de financement en LBO.
Après avoir consulté beaucoup de conseils, j’ai retenu une toute jeune structure People Associates composée de personnes expérimentées pour son accompagnement global, son engagement et le contact personnel avec son créateur Philippe Chenal.

La recherche par capillarité, période active et riche en contacts utilesLa recherche a été très classique, activation de mon réseau personnel, contacts avec les cabinets de conseil en fusion acquisition, contacts avec les sociétés de financement, avec tissage de réseau chaque contact donnant d’autres contacts...
Dans cette phase qui a duré 6 mois, j’ai mené une cinquantaine d’entretiens, étudié une dizaine de dossiers, travaillé sur 3 dossiers de façon détaillée, effectué 2 offres qui n’ont pas été retenues. Cette phase a toutefois été très utile par la suite car elle m’a permis d’apprendre, de bâtir ma crédibilité auprès de partenaires, et de constituer une équipe efficace.
Elle m’a aussi permis de me rendre compte de plusieurs difficultés de ma recherche.
Tout d’abord, il existe très peu de petites sociétés actives à l’international, et les plus grosses sociétés étaient préemptées systématiquement par des groupes en recherche de croissance externe.
Enfin, le monde du financement est coupé en deux, le capital risque prêt à accompagner un développement mais qui ne s’intéresse pas aux sociétés ayant plus de 5 ans et le capital développement qui ne s’intéresse qu’aux profits passés de la société et ne valorise pas le potentiel de développement.

La société idéale enfin identifiée : période euphorique mais courteEn Juin 2005, je suis entré en relation avec un conseil indépendant, Jean François Carron, qui m’a mis en contact avec la société WH&P dirigé par un de ses fondateurs Gunther Hoser.
Cette société, basée à Sophia Antipolis près de Nice, fournit des services de localisation à savoir la gestion et traduction multilingue de contenu : logiciels, aide en ligne, sites web, cours de formation, documentations techniques ou commerciales. Elle travaille pour plusieurs grands comptes internationaux prestigieux comme HP, Dell, Coca Cola, Oracle, IBM, Sanofi...et a un potentiel de développement très important sur un marché en très forte progression.
Elle emploie 30 personnes en direct et travaille avec 200 traducteurs et sous traitants réguliers dans tout le monde et réalise un chiffre d’affaire de 5 M€ dont une très grande partie hors de France.
Son fondateur, qui a dirigé la société pendant 12 ans, recherche à la fois un financement pour mener le développement et un manager permettant de mener la société dans sa deuxième étape. Pour des raisons personnelles, il impose une date butée à fin octobre. Cette date qui présente à priori une difficulté importante m’a permis d’éliminer rapidement toute compétition, en particulier d’industriels qui s’étaient déclarés intéressés par cette société.

Les négociations et le montage : période stressante et angoissanteTrès rapidement, avec l’aide précieuse du conseil, nous avons trouvé un terrain d’entente sur la stratégie, la valorisation, le montage du financement....
Le mode de fonctionnement et les relations entre les deux managers représentait un risque pour moi et notamment vis-à-vis du personnel. Ce risque a été levé d’une part en clarifiant la situation - je prendrai la direction de l’entreprise, Mr Hoser prendrait en charge le développement stratégique - d’autre part j’ai rencontré les personnes clés de l’entreprise avec lesquelles le contact a été très prometteur.
En parallèle avec ces discussions, j’ai préparé le financement haut de bilan en m’appuyant sur les relations que j’avais bâties dans le cadre d’un projet précédent avec la société Midi Capital à Toulouse du groupe Caisse d’Epargne qui m’a à son tour présenté Viveris Management du même groupe et basée à Marseille.
Les négociations de détail, et l’optimisation juridique et fiscale, bien que très tendues du fait des enjeux, des contraintes et de la complexité ont été menées dans un délai record d’un mois du fait de la volonté de toutes les parties de faire ce projet, de la date butée et de la créativité des acteurs. Le schéma finalisé fin septembre était assez éloigné de l’idée initiale avec l’intervention des financiers à plusieurs niveaux, la mise en œuvre de plusieurs types d’obligations, le changement du périmètre d’acquisition.
La consultation des banques pour l’emprunt bancaire a été assez facile car nous avions retenu un montage peu tendu.

La mise en œuvre : période extrêmement active Le dernier challenge était de boucler en un mois le montage avec réalisation des audits, création de deux sociétés, des remboursements de prêts antérieurs. Cela a finalement été possible grâce à l’efficacité de mes conseils, du cabinet d’audits et d’une certaine prise de risque dans le séquencement des opérations.
Pendant cette période, le suivi précis de toutes les démarches et les cycles de révisions des documents (52 documents dont certains en 10 révisions successives ont été rédigés) et les négociations correspondantes ont nécessité un gros volume de travail et de communication.
La signature définitive a eu lieu le 3 Novembre 2005 à Paris dans les locaux de mon conseil.

Les éléments déterminants de ce succès :Si l’on exclut le mois d’Août qui a été très frustrant parce que rien n’a progressé dans cette période le projet total a été bouclé en 3,5 mois, ce qui a été rendu possible par plusieurs éléments favorables :

  • La qualité de la cible, son adéquation avec mon expérience et la relation qui s’est nouée avec le fondateur.
  • le rôle du conseil du cédant qui a apporté une très forte valeur ajoutée, tant dans la préparation que dans les négociations
  • l’équipe que j’avais constituée et avec laquelle j’avais déjà travaillé sur des projets précédents, et qui a vraiment apportée un conseil global, allant jusqu’à inclure le soutien moral...
  • La date fixe qui a obligé tous les acteurs à trouver une solution et parfois des compromis dès qu’un obstacle était détecté.

Quelques idées :Même s’il est présomptueux sur la base d’un seul projet de donner des recommandations, je retiendrai de mon expérience :

  • Etre très rigoureux dans la phase de préparation (objectifs, moyens)
  • Etre très « lobbyiste » dans la phase de recherche de cible, tisser un réseau,
  • Choisir des conseils autant sur l’aspect relations et contact que l’aspect purement compétences.
  • Engager tous les acteurs dans un objectif à court terme
  • Avoir de la chance et de la ténacité.


Une reprise d’entreprise est un projet financier, juridique ... mais c’est surtout une aventure où le repreneur est le capitaine d’une équipe où les relations humaines et la confiance comptent tout autant que les compétences individuelles.

Dominique Trouche
Managing Director WHP
Global Content Deployment
Tel : +33 (0)4 93 00 13 07
Fax : +33 (0)4 93 00 40 34
www.whp.net


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