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G. Chikh céde Metu-System France, vente de produits pour conduits aérauliques

29 octobre 2009

Georges Chikh, 65 ans, a cédé Metu-System France, spécialisée dans la vente de produits pour conduits aérauliques. Originalité : devenue indépendante, la société a gardé le nom de l’ancienne maison mère, tout en restant son distributeur exclusif pour la France, principal marché à l’export. Pour le cédant, il s’agissait de trouver un gestionnaire polyvalent, à l’aise avec la technique et, surtout, ayant un bon contact commercial. Son credo : éviter les intermédiaires et jouer la transparence.

Quand et comment avez-vous décidé de céder Metu-System France ?

J’ai décidé l’an dernier qu’après 43 ans de labeur et quelques soucis de santé, il était temps de tourner la page. Le moment était d’autant plus opportun que la société marchait bien et qu’un de mes amis, qui dirigeait également la filiale française d’une société allemande, était partant pour reprendre Metu France. Je m’étais rendu en Allemagne pour présenter le projet à notre fournisseur qui avait donné son aval. Une holding était déjà créée et tous les détails étaient réglés. Ne restait plus qu’à formaliser le financement prévu avec la banque et pour lequel celle-ci avait déjà plusieurs fois donné son accord de principe. Reste que début juillet, celle-ci refusait de signer, prétextant un apport insuffisant de l’acquéreur... En reprenant mes recherches à la fin du mois, je suis tombé sur un article traitant de la cession d’entreprise, où j’ai découvert le CRA. Comme je voulais relancer la machine avant les vacances, j’ai immédiatement pris contact avec la délégation Ile-de-France.

Pour quels résultats ?

J’ai obtenu mes premiers contacts début août et ai rencontré une douzaine de candidats au total - plus qu’espéré ! Après cette première sélection faite par le CRA, j’en avais retenu neuf - un nombre bien suffisant compte tenu de la longueur du processus - dont deux m’ont accompagné fin octobre en Allemagne.

Quel était le profil recherché ?

Je n’avais pas d’exigence particulière quant au diplôme, mais je cherchais quelqu’un ayant un minimum de connaissances techniques, ainsi qu’un bon niveau d’allemand ou d’anglais. Et vu la taille de l’entreprise et de la fonction, quelqu’un d’un peu touche-à-tout, formé à la gestion et ayant le sens commercial.
Ce qui m’importait par dessus tout, c’était sa capacité à communiquer et à s’adapter à la culture germanique : une ouverture au biculturalisme ou sur l’international, de manière générale, me semblait indispensable. Car travaillant avec un fournisseur unique, allemand, depuis plus de dix-huit ans et qui me faisait entière confiance, il était capital que le lien se recrée immédiatement. C’est d’autant plus vrai dans une entreprise familiale comme Metu, dont les deuxième et troisième générations sont toujours en place.

En fonction de ces critères de départ, qu’est-ce qui a emporté votre décision ?

La capacité à communiquer m’a semblé primordiale d’un point de vue commercial. Entre autres, M. Servanin m’a démontré qu’il était à l’aise sur le terrain, en sachant adapter son discours pour se mettre au niveau de son interlocuteur : savoir comprendre et se faire comprendre, quel que soit le profil du client, pour mieux répondre à sa demande. De plus, c’est un bon organisateur et il s’est révélé excellent technicien - une qualité d’autant plus appréciable lorsqu’un client a besoin d’être conseillé dans ses choix, car nous faisons aussi office de plate-forme de renseignements.
Enfin, l’aspect humain compte aussi beaucoup. Cherchant en priorité un repreneur proche géographiquement - M. Servanin était basé à Lyon - le dernier candidat reçu fut celui avec qui l’entretien a été le plus riche : près de cinq heures !

Chronologiquement, comment avez-vous mené votre recherche ?

J’avais entamé des négociations avec trois candidats en parallèle, que nous avons poursuivies pendant trois mois. Finalement, après avoir rencontré M. Servanin fin septembre, j’ai arrêté mon choix début novembre. Un autre dossier me paraissait parfait d’un point de vue technique et financier, mais la personne me semblait moins à l’aise dans le contact commercial.

D’un point de vue financier, comment se sont déroulé les négociations ?

Je me suis adressé à deux banques, ainsi qu’à un cabinet comptable qui nous suit depuis plus de quatorze ans. La valorisation s’est faite à partir d’une moyenne sur les trois derniers bilans et nous sommes tombés assez facilement d’accord avec le repreneur. D’autant qu’il a bénéficié d’une facilité de caisse en rachetant l’entreprise et que nous avons été parfaitement transparents quant aux données fournies (clients ; organisation ; résultats ; trésorerie... ).
En revanche, bien que sollicitées pour le financement de la reprise, les deux banques qui nous accompagnaient jusque-là n’ont pas montré un grand intérêt pour l’affaire... et n’ont pas été retenues.

Après la cession, avez-vous prévu une période d’accompagnement ?

Je pense qu’une transmission réussie implique de se rendre disponible un certain temps auprès du repreneur, ne serait-ce que pour un suivi optimal des dossiers en cours. C’est ce que je me suis engagé à faire dans le protocole de cession, notamment pour faire connaître le nouveau dirigeant auprès des clients. Cela représentait pour ma part une période non rémunérée de quatre à six mois. Mais celle-ci est très théorique, car vis à vis de nos partenaires allemands, j’ai également pris l’engagement de répondre présent au-delà, si nécessaire.

Quel a été le rôle du CRA dans cette affaire ?

Le CRA m’a permis de gagner du temps, grâce à la qualité des repreneurs qui m’ont été présentés : profils adéquats, réellement intéressés par l’affaire et disposés à mettre les moyens nécessaires. Une aide d’autant plus précieuse dans un contexte économique défavorable et après deux échecs par des canaux différents (avec la personne de mon entourage, puis auprès d’un cabinet spécialisé que j’avais contacté, sans aucun résultat).

Quel bilan tirez-vous de cette expérience et quels conseils donneriez-vous pour réussir ce type d’opération ?

Après les deux faux départs évoqués, j’ai eu une impression de relative rapidité dans les délais de réalisation : sept mois entre le premier entretien et la signature de l’accord, cela m’est apparu plutôt raisonnable. Mais il faut dire aussi que le solidité du dossier a sans doute joué en ma faveur  : des produits dont la qualité est reconnue dans la profession, une garantie de pérennité dans la fourniture des matériels (la matière grise n’est pas partie avec le cédant, puisque les bureaux d’études allemands demeurent) et des relations contractuelles encore améliorées, puisque le contrat quinquennal qui nous liait à notre fournisseur a été prolongé jusqu’à sept ans. Enfin, les conditions de règlement reformatées à 60 jours, au lieu de 14 auparavant, étaient aussi de nature à rassurer les banques.
Du point de vue du cédant, je conseillerais également de jouer cartes sur table, en abordant aussi bien les point forts, que les éventuels points à améliorer dans l’entreprise. D’abord, parce que si la société parfaite n’existe pas, cette transparence renforcera la confiance et donc, facilitera la prise de décision du repreneur.
Enfin, après avoir testé trois solutions de cession différentes, je dirais que l’intermédiaire qui se rémunère davantage aux honoraires que sur les résultats est à bannir. Evidemment, la relation directe est préférable pour des questions de confiance et de rapidité, mais grâce au CRA, je n’ai reçu que des candidats avec un profil adapté.

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