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Cédants et Repreneurs d'Affaires

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J-P Brisac cède sa sté, protection, isolation et ravalement de façades

20 octobre 2009

Jean-Pierre Brisac cède sa société, spécialisée dans la protection, l’isolation et le ravalement de façades. CA de 4 M€ pour un effectif de 19 personnes. Partant en retraite, Jean-Pierre Brisac a également cédé sa participation dans l’entreprise de bâtiment qu’il dirigeait. Une démarche compliquée par l’appartenance de l’entreprise à une holding, impliquant l’accord des autres actionnaires aux intérêts parfois contradictoires.

En quoi consistait l’entreprise que vous avez cédée ?

La société que je présidais, et dont j’ai revendu les parts, était spécialisée dans la protection, l’isolation et le ravalement de façades. Positionnée sur le marché francilien de la rénovation, ses principaux clients étaient les bailleurs sociaux, les collectivités publiques et, de façon plus marginale, quelques acteurs privés. Réalisant un chiffre d’affaires de 4M€, elle faisait partie d’une holding dont la seconde entité avait pour spécialité l’aménagement intérieur (CA : 8 M€).

Quels étaient les objectifs de cette cession ?

La première raison qui me poussait à céder ma participation, en même temps qu’à déléguer la gestion de l’entreprise, était de profiter de ma retraite, en privilégiant une activité moins prenante. Même si je ne souhaitais pas abandonner toute activité d’un seul coup.

Sur quels critères vous fondiez-vous pour le choix d’un éventuel repreneur ?

Au départ, je recherchais à la fois un partenaire financier et quelqu’un du bâtiment, afin d’éviter un démantèlement de la holding et de faciliter la transition « managériale ». L’idéal étant de trouver cette personne parmi mes anciens associés de la branche aménagement intérieur, puisque mon adjoint partait lui aussi en retraite. Mais, au départ, ceux-ci n’étaient pas intéressés par le rachat des parts et le métier était trop différent pour pouvoir assurer une transition en douceur de la direction de l’entreprise. Difficulté supplémentaire, les deux sociétés partageaient de nombreux services et des locaux en commun. Une scission aurait donc eu un impact supplémentaire en termes de frais de structure et de fonctionnement, puisque les économies d’échelle s’en trouvaient de fait annulées. D’où un coût financier plus important pour les associés qui restaient et pour un éventuel repreneur.

Comment avez-vous procédé pour rechercher des candidats ?

J’ai commencé par le bouche-à-oreille, au sein de la Fédération française du bâtiment (FFB) d’une part, puis, auprès des commerciaux qui nous visitaient. Par ailleurs, j’ai rapidement contacté le CRA, que je connaissais de réputation.
Les personnes ainsi rencontrées pour me succéder étaient aux deux tiers issues de la profession. J’avais également contacté un chasseur de tête, dont l’objectif était de recruter un pur directeur de travaux. Ce dernier devant remplacer mon adjoint. Ma recherche était donc double, puisque avec nos départs simultanés, la société se retrouvait sans dirigeant.

Quelles ont été les difficultés rencontrées ?

Le problème est surtout venu du changement d’attitude de mes associés au sein de la holding. Car après avoir refusé le rachat pour des raisons tant financières que techniques (voir plus haut), parfaitement compréhensibles, ceux-ci ont subitement montré de l’intérêt pour l’affaire, au moment où je disposais de la première offre sérieuse. De mon côté, privilégiant une solution interne, dans un souci de stabilité pour l’entreprise, j’avais décidé de surseoir à la proposition de mon repreneur. Finalement, les négociations ayant traîné et la conjoncture n’étant plus aussi favorable pour une cession sur le marché, l’offre interne devenait la seule possible dans un délai raisonnable et j’ai dû me résoudre à accepter ses conditions moins favorables.

Finalement, combien de temps aura été nécessaire pour aboutir à un accord ?

En tout et pour tout, entre le moment de la mise en vente et la signature définitive, cela m’a pris un an et demi. Mais encore une fois, sans le contre-pied stratégique de mes anciens associés qui m’a fait renoncer au premier acquéreur, l’affaire aurait pu se conclure beaucoup plus rapidement.
Il me revient d’ailleurs ce conseil que m’avait donné M. Boissonneau, mon interlocuteur du CRA - et que j’aurais suivi sans ce rebondissement de dernière minute : « N’écoutez pas les gens qui vous disent sans cesse d’attendre encore pour pouvoir vendre plus cher : à partir du moment où le courant passe avec votre interlocuteur et que le prix vous semble correct, mieux vaut conclure l’affaire dans des délais raisonnables.

Quel a été l’apport du CRA dans votre démarche ?

Avant de mettre l’entreprise sur le marché, j’ai d’abord suivi la formation cédant proposée par le CRA. Ce qui m’a permis de mieux appréhender les aspects juridiques liés à cette transaction. Par la suite, j’ai d’ailleurs mandaté l’un des intervenants, juriste, pour rédiger les clauses contractuelles de la vente.
Au moment de passer l’annonce, c’est encore un interlocuteur du CRA qui m’a aidé à sélectionner les éléments les plus pertinents et m’a indiqué la procédure à suivre. Bien communiquer sur la société m’a ainsi permis de rencontrer rapidement trois repreneurs potentiels - j’ai rapidement écarté le premier, qui ne connaissait pas le milieu du bâtiment, mais les deux autres avaient parfaitement le profil et l’un d’eux avait même fait une contre-proposition à l’offre de mes associés.



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