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Jean-Richard Maguet, IUT électronique, a repris à 41 ans la SSII Coficentre.

5 décembre 2006

Jean-Richard MAGUET, a repris à 41 ans COFICENTRE, SSII en redressement judiciaire simplifié – 11 salariés, CA de 700 000 €. 5 ans et 3 croissances externes plus tard son groupe emploie 23 personnes pour un CA de 2 millions €...

J’étais un Salarié : Pendant 17 ans au sein d’une société Américaine d’informatique (Data General), j’ai débuté comme dépanneur et suis devenu directeur export Maghreb et Turquie, après la création d’une filiale en Algérie. La société est rachetée, et l’on me propose un poste en France qui ne me convient pas.
Je négocie mon départ, ce qui me permet de disposer d’une mise de fonds mais aussi de découvrir le chômage et les méandres de la quête et de la remise en cause de soi-même.

Le périple de la remise en question : Puis, pendant un an, au cœur de la « bulle » internet, j’ai été consultant pour une Web Agency.
Lorsque cette bulle a commencé à se réduire j’en ai conclu que monter une affaire, c’était avant tout avoir des clients.
J’avais l’expérience dans la création de société, bureaux de liaisons et distributeurs, mais je n’en avais aucune dans la reprise d’entreprise.
En juin 2001, je m’inscris à la Formation CRA.
Avec un membre de ma famille, nous créons une holding pour mutualiser nos apports financiers.
Entre temps j’ai commencé à recevoir des dossiers de cession dans les domaines de l’informatique, de l’électronique, et du câblage.
J’ai tout de suite compris que pour être efficace, il fallait restreindre ma cible à l’informatique et m’appuyer sur des spécialistes dans les domaines de la reprise et de l’audit.

Enfin une éclaircie :
En Mai 2001, je découvre un dossier paru dans la revue ICF : « Cause retraite, société informatique, région centre, en redressement judiciaire simplifié, 11 personnes, CA 2000 700K€, 500 clients »
Cette société créée en 1977, était spécialisée dans l’édition de logiciels dans les secteurs du transport routier et des métiers des carrières/sablières/centrale à béton et enrobés.

« LA » rencontre : J’ai rencontré le dirigeant et ce qui m’a accroché était :
1- L’histoire de l’entreprise ne partait pas avec le dirigeant qui avait préparé son départ en déléguant à deux cadres les fonctions techniques et commerciales,
2- Ces deux cadres m’ont fait bonne impression, j’ai senti que nous pouvions construire ensemble.
3- La société s’était endormie sur des acquis, et avait besoin d’être redynamisée,
4- Le budget de cession était raisonnable.
Malgré mes différentes tentatives, le budget n’a jamais pu être renégocié, ni dans son montant ni dans son échéancier.

Le parcours du financement  : J’ai donc demandé aux deux banques historiques de la société (Banque Hervet et Crédit Mutuel) de financer le projet.
L’activité de l’entreprise était saine, et son redressement judiciaire était la conséquence d’un redressement fiscal mal négocié en 1994.
Alors que les agences bancaires étaient favorables, leurs directions ont refusé catégoriquement au motif de ce redressement judiciaire et que la BDPME (Sofaris) ne cautionnait pas le financement.
Le projet s’est donc vite trouvé bloqué par défaut de financement.
C’est le commissaire aux comptes de l’entreprise qui a trouvé la solution :
Demander à Indre Initiative un prêt d’honneur afin de donner au dossier une caution morale.
Les prêts d’honneur (à 0%) sont décernés par un collectif de comptables, avocats et chef d’entreprises de la région.
Après obtention de ce petit prêt, Indre Initiative m’a adressé à la SOFARIS (BDPME) d’Orléans afin de présenter mon projet.
La réponse fut une bénédiction « nous sommes d’accord, revenez avec une banque ».
Nous avons travaillé avec la Banque Populaire qui est devenue aujourd’hui notre banque principale.
La cession s’est effectuée le 31 Décembre 2001.

L’impact sur la vie de famille.
Nous habitions dans le 91 (Dourdan) (à 2h30 des bureaux) et devions partir toutes les semaines à Châteauroux. Au bout de 2 ans, cette organisation devenait pénible pour nos vies de famille respectives, nous avons déménagé à 15 minutes du bureau.
Sans la participation de nos familles, le projet n’aurait pu se réaliser.

La première Croissance externe ou « comment changer des habitudes établies » : En décembre 2003 à un an de l’échéance de notre redressement judiciaire, nous avons effectué une croissance externe en rachetant un fonds de commerce comprenant 5 personnes sur Paris, un logiciel de « gestion-pointage et Paie » dans le secteur du BTP, 400 Clients et des contrats de maintenance (SAV récurrents) de plus de 100K€ annuels.
Alors que nous avions mis en place un cadre de travail plaisant pour l’équipe à Paris, nous nous sommes retrouvés confrontés à une zizanie interne, alors qu’aucun audit social ni interview de chaque employé ne l’avait détecté auparavant.
De ce fait, l’activité a vite décrue et nous avons mandaté un cabinet expert social (Fidal) afin de nous guider dans le cadre de la réorganisation de l’activité en rapatriant les postes (et non le personnel) au siège en région centre.
Cette opération de gestion sociale aura pris 4 ans, et nous avons beaucoup appris en matière de gestion sociale. L’activité aujourd’hui est devenue rentable. Et la bonne ambiance a perdurée au siège.
Les effets positifs ont tout de même été les suivants : 350 clients (avec leurs contrats de SAV récurrents), un logiciel de Paie spécifique à un métier de niche nécessaire à notre stratégie produit, une expérience dans la gestion sociale du personnel, l’obligation de mettre en place des procédures qui faisaient défaut dans l’entreprise, un logiciel unique de suivi des clients (GRC) avec une gestion organisée et des outils de travail a distance.

Seconde Croissance externe : nous y prenons goût : En septembre 2004, à deux mois l’échéance de notre redressement judiciaire, nous avons effectué une nouvelle croissance externe en rachetant une activité concurrente sur Lyon comprenant (0 personnes, 350 clients utilisant un vieux logiciel de gestion sociale (tachygraphe) des conducteurs routiers qui pouvait être remplacé par notre logiciel, et des contrats de maintenance (SAV récurrents) pour plus de 100K€ annuel.
Cette opération nous a permis de doubler le nombre de clients sur cette gamme de produits.
Les effets bénéfiques se font largement ressentir aujourd’hui, puisque tout les nouveaux camions (et autocars) sont livrés avec un tachygraphe électronique et une carte à puce conducteur, obligeant les clients à acheter notre module de gestion sociale par carte à puce.
A ce jour le CA généré représente plus de 5 fois le montant de l’acquisition.

Troisième croissance externe : nous préparons notre mutation : En juillet 2006, nous avons acheté une société spécialisée dans le Web sur Paris qui est devenue notre filiale. (4 personnes, 100 clients, un CA annuel de 250K€) juste à côté de la place Vendôme.
Au-delà du côté prestigieux de l’adresse, Coficentre s’est acheté un laboratoire technologique qui va lui permettre de muer ses logiciels et services vers le Web.
Nous avons planifié la sortie d’un premier service web pour nos Clients fin du 1er trimestre 2007.
Notre expérience en matière d’intégration d’équipe nous a permis :
1- d’acquérir en huit semaines la société (date de lecture de l’annonce à la date acquisition)
2- d’intégrer rapidement la société Studio Click (administration, logiciel de gestion de la relation Client (GRC), équipe commerciale et technique) afin d’avoir une seule organisation englobant les deux sociétés.

Aujourd’hui Coficentre représente :

  • 1.500 Clients contre 500 Clients en 2001,
  • Un CA global de +2M€ contre 750K€ en 2000, dont 700 K€ de SAV récurrent
  • Avec une croissance moyenne de son CA de 14% depuis 2000.
  • 23 personnes contre 11 au départ,
  • La Cotation Banque de France H3 (seul 5% des entreprises arrivent au terme de leurs 10 ans de redressement),
  • Une trésorerie de +400K€,

Nous venons de monter une SCI sur l’aéroport de Châteauroux avec 250M2 de bureaux. Nous déménageons en Mai 2007 juste au moment de l’anniversaire des 30 ans de Coficentre.

Et l’avenir ?
J’explore deux voies :

  • 1 – Initier de nouveaux axes de croissance :
  • Développer de nouveaux services web,
  • Poursuivre de nouvelles Croissances externes,

(Bien que 20 employés soient mon seuil psychologique)

  • 2 - Laisser un autre prendre la relève,
  • Capitaliser sur le travail accompli,
  • Repartir de zéro en me fixant un nouveau challenge.

jrmaguet chez coficentre.fr
www.coficentre.fr

6 ans après sa première reprise, J R Maguet cède le groupe qu’il a constitué.Lire son témoignage de cédant


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