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Jean de Montrichard, 69 ans, cède la Sté Albert Durand, vente de matériel médical

19 mai 2009

Jean de Montrichard, 69 ans, cède la Sté Albert Durand, vente de matériel médical, C.A d’un millions € avec un effectif de 6 salariés. Il faut être le plus franc possible avec le repreneur. Il est important de bien étudier les implications fiscales de la cession.

À 69 ans, je me suis dit qu’il était temps de céder mon entreprise. Comparé aux autres cédants, je faisais figure de doyen. Un moment capital que je n’avais pas imaginé vivre lors de ma sortie, en 1961, de l’ESCP. On a beau accumuler les expériences, nous vivons toujours des premières fois. La cession de ma société a été une nouvelle découverte dans ma vie de chef d’entreprise.

UN PARCOURS PROFESSIONNEL DIVERSIFIÉ.

Mon parcours professionnel m’a permis de connaître des univers très différents, c’est ce qui me permettra, plus tard, de jeter mon dévolu sur l’entreprise que j’ai cédée en 2008, entreprise qui évoluait sur un secteur très particulier comme nous le verrons plus loin. J’ai donc débuté au chez Honda France à l’époque héroïque ou la firme s’implantait en France sous le regard sceptique des fanatiques de Renault, Citroën et autre Peugeot. Puis j’ai passé 3 ans chez ESSILOR, à l’export, pour intégrer ensuite les Phosphates du Sénégal. Le dernier épisode de ce parcours, avant que je fasse l’acquisition de ma propre société, fut Péchiney Ugine Kuhlmann, dans laquelle j’ai pu évoluer dans l’univers des produits chimiques.

1979, UNE ANNÉE DÉCISIVE.

Nous voilà donc en 1979, année décisive, puisque j’étais déterminé à racheter une affaire qui me permettrait de devenir chef d’entreprise. J’étais à la recherche d’une opportunité saine, rentable, dédié à un marché pas trop concurrentiel et qui n’exigeait pas de connaissances techniques particulières. Je souhaitais avant tout pouvoir me consacrer au développement et à l’innovation afin de la faire prospérer. Mon choix s’est ainsi porté sur la société Albert Legrand spécialisée dans le matériel médical. Le BHV du matériel médical en quelque sorte puisque mon prédécesseur proposait tout ce qui pouvait intéresser les médecins qu’ils fussent en libéral ou intégrés à des structures hospitalières.

Cette entreprise de 10 salariés créée en 1938 ne m’a pas été proposée par les banques que j’avais pourtant consultées ni par les différents organismes sollicités. C’est un intermédiaire qui m’a fait connaître cette perle rare en terme de sécurité, de rentabilité, de rendement et m’assurant un salaire dès le début de mes activités dans un domaine que je connaissais un peu et qui ne nécessitait aucune compétence technique particulière. Innovations après innovations, je me suis spécialisé dans un domaine précis dans lequel j’avais réussi à écarter toute concurrence.

SE SPÉCIALISER, PROPOSER UNE OFFRE EXCLUSIVE POUR ÉCARTER LA CONCURRENCE.

Au fil des années, je me suis consacré à un type de matériel s’adressant à une population de médecins spécialisés : les proctologues. Oui, je sais, cela fait sourire et il est difficile de vanter les mérites de son entreprise lors de dîners. Mais non seulement cela correspondait à une attente du marché que je visais mais ce choix me permettait de proposer une offre exclusive à une clientèle extrêmement ciblée. Je concevais donc de nouvelles solutions pour répondre, d’abord à la demande du marché et pour créer de nouveaux besoins. Pour cela je me suis appuyé sur la notoriété et l’antériorité de l’entreprise et la compétence de mes collaborateurs.

INNOVEZ, INNOVEZ, IL EN RESTERA TOUJOURS QUELQUE CHOSE.

Le grand virage déterminant est né de mon imagination. Vendre un produit médical que l’utilisateur doit systématiquement stériliser représente une perte de temps, des investissements et du personnel. De plus, ce produit ne se renouvelle pas souvent. Je me suis dirigé vers la conception de matériel jetable. Plus sûr pour le praticien et ses patients,  il représentait également un gage de succès commercial puisque la gamme que je proposais était à usage unique. D’autre part, cela m’a permis de réduire la masse salariale de ma propre entreprise qui depuis n’a jamais dépassé un effectif de 7 collaborateurs.

La particularité de ce marché repose pour beaucoup dans le comportement des prescripteurs. Les médecins se rencontrent dans le cadre de colloques et échangent leur expérience. C’est ainsi que mes clients devinrent les plus efficaces de mes commerciaux. À noter également les étudiants en médecine qui restent, par la suite, fidèles au matériel avec lesquels ils ont fait leur apprentissage. Autant qu’ils l’effectuent avec ceux que je commercialisais. De plus, étant le seul à offrir de telles solutions, je me créais un marché captif. Je me suis toujours attaché à la qualité et la fiabilité de mes produits et c’est pourquoi je privilégiais les fournisseurs, les sous-traitants et les fabricants français et allemands afin de rester proches d’eux ce qui m’a fait exclure les fournisseurs asiatiques moins chers certes mais avec qui la proximité et le dialogue représentaient un handicap évident.

LA CESSION EN QUELQUES MOTS.

Pourquoi ai-je pris la décision de céder une entreprise florissante ? D’une part, j’avais 69 ans et, d’autre part, je connaissais des problèmes de santé. La solution la plus sage pour assurer la pérennité de ma société, pour préserver les emplois tenus par des collaborateurs compétents et autonomes ont été déterminants. C’est donc en mai 2007 que je me suis convaincu de passer la main. Les intermédiaires et la CCI auprès de qui j’avais mené mes premières investigations n’ayant pas été concluantes, je me suis adressé au CRA. 80 candidats se sont ainsi manifestés.

De fait, j’ ai rencontré une douzaine de candidats à la reprise, des candidats dont le profil correspondait à celui que j’avais imaginé. Je souhaitais confier les rennes de mon entreprise à quelqu’un qui avait de réelles chances de réussir en s’attachant surtout à ma propre logique d’innovation et qui ait l’expérience des petites structures. L’expérience dans ce domaine d’activité oh combien particulier ne me semblait pas nécessaire. Moi-même, lorsque je repris cette entreprise, j’ignorais tout de ce domaine. Pour ce qui concerne la valorisation, je ne savais pas exactement comment fixer le prix de la cession, je me suis adressé à des experts-comptables dont les estimations variaient du simple au double, ce qui, parait-il est fréquent dans ces cas-là. J’ai, naturellement opté pour la fourchette haute, soit un million d’€.

LE CHOIX DE REPRENEUR, UNE PHASE CAPITALE.

J’ai tout d’abord évoqué la cession de mon entreprise avec mes enfants. Mon fils et ma fille ont décliné ma proposition.Le premier avait déjà sa société et ma fille n’avait jamais envisagé pareille situation. J’ai dû brosser le portrait du repreneur idéal. Il fallait qu’il soit animé d’un solide bon sens, fasse preuve d’un esprit pratique, qu’il soit également prêt à s’investir en tenant compte de la taille de la structure. Tout comme je l’ai fait des années durant, il lui fallait aussi bien manier le balai, les ramettes de papier pour la photocopieuse, jouer au standardiste et être parfaitement à l’aise avec les fournisseurs, les fabricants, les sous-traitants et les grands ténors de la profession qui constituent l’essentiel de ma clientèle.

ET CÔTÉ TRANSACTION ?

Le PER moyenné sur trois ans présentait un ratio de sept à huit environ, avant retraitement du salaire. Comme je ne me rémunérai plus, retraite oblige, ceci explique cela. Les stocks représentaient, quant à eux dix pour cent du C.A. J’ai donc cédé mon entreprise sur ces bases-là. Bien sûr, j’ai donné une garantie de passif avec les indispensables conseils d’un avocat. Le repreneur retenu par la suite a eu un véritable coup de cœur, tout comme les onze autres prétendants d’ailleurs. Il voulait absolument l’affaire que je lui présentais même s’il estimait le prix demandé supérieur à ce qu’il avait envisagé. Le caractère familial de mon entreprise, le peu de main d’œuvre qu’exigeait mon activité, la compétence, l’autonomie et le sens des responsabilités de mes collaborateurs étaient ses principaux atouts. En effet, mon état de santé m’a interdit, deux ans durant d’être réellement à leur côté sans que la bonne marche de l’entreprise n’en soit affectée, elle tournait toute seule.

Mon « candidat » ne disposait que de cent cinquante mille €. Cela a été à l’origine de délais assez longs entre la signature de la promesse de vente (décembre 2007) et la signature définitive (juillet 2008). Il est évident que les banquiers se montraient méfiants au regard de la modestie de l’apport. De mon côté, comme j’avais rencontré de nombreux candidats intéressants, je n’étais pas particulièrement inquiet quand bien même il eût fallu tout reprendre à zéro. Pour conclure, la transaction s’est effectuée avec une petite différence avec le montant initial que je m’étais fixé. Paradoxalement, c’est le repreneur qui m’a fait une proposition sans même prendre connaissance du prix demandé. Je n’ai pas discuté sa proposition, celle-ci étant tout à fait convenable, d’autant plus que, par rapport à mes exigences de départ, j’aurais été confronté, d’une manière ou d’une autre à une négociation.

L’ACCOMPAGNEMENT DU REPRENEUR.

Cette phase, évoquée par de nombreux cédants qui indiquent des périodes d’accompagnement de six mois a été, pour moi et selon les vœux de mon successeur, réduite à sa plus simple expression. Je suis venu le jeudi suivant ses prises de fonction puis je l’ai revu trois semaines plus tard. Il n’avait pas besoin de moi. L’activité a toujours été maintenue grâce à la compétence et la connaissance de l’entreprise de mes collaborateurs. Preuve en en est : mes deux année de quasi-absence. De plus, mon successeur a eu la sagesse de prendre ma place en douceur.

UNE EXPÉRIENCE À PARTAGER.


Tout d’abord, je conseille vivement à tous les cédants de ne pas négliger l’aspect fiscal de la cession, je le recommande d’autant plus que c’est un aspect du dossier que j‘ai négligé. D’une façon générale je pense qu’une totale connaissance de l’entreprise est également un atout. Un repreneur méfiant ne fait que ralentir le processus, voir l’annuler. En résumé il faut être honnête, ne rien enjoliver et se dire que, dans ce cas-là, toute vérité est bonne à dire. Une dernière chose, alerter le candidat sur les investissements indispensables à envisager, indications qui influent sur le coût réel de l’entreprise. Enfin, et ce n’était pas mon cas, éviter de se livrer à de coûteux investissements l avant la cession qui auraient pour conséquences d’influer sur le prix demandé. Je conseille également et ce n’est pas de la publicité gratuite, de faire confiance au CRA qui m’a présenté des candidats dont le profil correspondait parfaitement à mes souhaits. Exigez un dossier de présentation complet, bien rempli comme celui qui m’a été soumis. D’ailleurs, le responsable informatique du CRA l’a pris comme exemple et l’a modélisé. Cela facilite les choses. Le cédant, qui a toujours peur de trop en dire se doit également d’être parfaitement exhaustif dans l’élaboration de son propre dossier. Des données et des informations claires et transparentes sont favorables à l’instauration d’un climat de confiance. 


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