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Cédants et Repreneurs d'Affaires

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Laurent Jacot reprend MG Editions, carterie et articles touristiques imprimés.

2 septembre 2009

Ancien directeur commercial d’un grand groupe de cosmétiques, Laurent Jacot, 41 ans, reprend MG Editions (CA : 1M€, 12 salariés), une entreprise orléanaise spécialisée dans la carterie et les articles touristiques imprimés. Savoir s’entourer d’experts et prendre le temps de rencontrer le personnel de l’entreprise.

Qu’est-ce qui vous a décidé à reprendre cette entreprise et comment avez-vous arrêté votre choix ?

Après avoir passé 15 ans chez L’Oréal, j’avais envie de changer de vie et de région. D’autre part, après avoir connu les exigences d’un grand groupe - rentabilité immédiate ; gestion de carrières parfois plus politique que réellement basée sur les résultats - je souhaitais développer un projet davantage sur le long terme et renouer avec des rapports humains plus directs et sans doute plus authentiques.
En tant que directeur commercial des laboratoires Vichy, j’avais une bonne expérience de la vente et savais gérer une équipe (Laurent Jacot a eu jusqu’à 80 personnes sous sa responsabilité, ndlr). Mes premières recherches me portaient donc naturellement vers une entreprise plutôt commerciale et, si possible, où la créativité avait une large place. Et, c’est un peu par hasard que j’ai fait connaissance avec le marché de la carterie. Bien qu’assez artisanal, celui-ci représente tout de même en France un chiffre d’affaires de 450M d’euros. De plus, à côté d’une demande touristique qui continue de se développer, nous pouvons décliner notre « matière première », l’image, sur de nombreux autres supports : vêtements ; gadgets divers ; porcelaine, etc...
Dans ma période de recherches, je me suis d’abord appuyé sur le groupe de repreneurs parrainé par M. Boissonneau, du CRA, je me suis beaucoup documenté à l’Infothèque Léonard de Vinci (La Défense, 92, ndlr) et, évidemment j’ai sollicité le bouche-à-oreille. C’est d’ailleurs ainsi que j’ai appris la vente de MG Editions. J’ai ensuite pris des renseignements spécifiques à ce marché auprès de la Chambre de commerce de la Carterie, située en région parisienne. Un marché assez concentré, puisqu’il ne représente que 300 entreprises en France, et dont les dirigeants, assez âgés, offraient plusieurs opportunités de reprise.

Combien de temps avez-vous mis pour aboutir ?

Entre les premières recherches et l’achat de la société, environ neuf mois se sont écoulé. Pendant cette période, j’ai étudié une trentaine de dossiers et me suis penché plus en détails sur une dizaine d’affaires. Une fois passée l’étape de sélection, les choses sont allées assez vite : après un premier échec, MG Editions était la seconde entreprise pour laquelle je faisais une offre. Les premiers contacts avec le cédant se sont déroulé en décembre et la signature définitive a eu lieu le 1er juin de l’année suivante. Soit environ un semestre pour aboutir.

Avez-vous rencontré des difficultés particulières et, si oui, comment les avez-vous surmonté ?

  • Ce qui m’a d’abord posé problème, c’était de ne pas connaître l’entreprise de l’intérieur, car je n’ai pas vraiment eu l’occasion de rencontrer le personnel. Or, même si sa gestion était saine, celle-ci était une belle endormie depuis 4 ou 5 ans, à qui il fallait donner de nouvelles perspectives. La qualité des équipes n’était pas en cause, mais mon style de management a bousculé quelques habitudes au début. Sans doute moins paternaliste, j’ai donné davantage de responsabilités à chacun. Un choix qui s’est avéré payant, car tout le monde s’est senti concerné par le développement de l’entreprise : ce qui a bénéficié tant à la productivité qu’à l’esprit d’initiative.
  • Ensuite, même si les relations avec le cédant étaient excellentes, qu’il s’est montré très coopératif et transparent durant les négociations, j’ai eu quelques surprises concernant les stocks. En effet, dans cette activité, un chiffre ne signifie pas grand chose, car encore une fois, notre matière première c’est l’image. On peut avoir un fonds de plusieurs milliers de clichés, si une bonne partie n’est plus au goût du jour, elle perd toute sa valeur. C’est le cas, par exemple, d’une collection qui n’aurait pas été exploitée au bout de 3 ou 4 ans. Toute la difficulté est alors d’évaluer le prix réel de l’entreprise, surtout quand on ne connaît pas le métier, comme c’était mon cas. Résultat : sur une valorisation de 280 K€, environ 80 K€ de stock se sont avéré bons... à jeter.
  • Donc, même avec une analyse correcte au plan comptable - données exactes et je m’étais fait aider par un ami expert comptable - j’aurais dû faire faire appel à des spécialistes du secteur pour réaliser cette évaluation. Pas si facile à trouver...

Et ce n’est pas tout, puisqu’une fois cette réalité connue, il a fallu réaliser un gros travail de production pour remettre cette collection au goût du jour.

Comment avez-vous négocié les aspects financiers et juridiques de cette reprise ?

En dehors des problèmes évoqués précédemment, nous avons mis deux ou trois mois pour nous accorder sur la valeur de l’entreprise. En cela, l’avis d’un expert constitue non seulement une sécurité pour l’acquéreur, mais il permet également d’être crédible aux yeux du cédant. Au départ, il y avait un différentiel de 30% entre le prix demandé et celui que je proposais. Finalement, l’écart s’est réduit à 20% en ma faveur.
Quant au financement, il provient à 30% d’un apport personnel et à 70% d’un emprunt. Pour ce dernier, j’avais mis 4 banques locales en concurrence (plus forte qu’en région parisienne pour ce type d’opération), dont celle du cédant qui s’est alignée sur la meilleure offre. Et je crois que l’affaire s’est conclue au moins autant sur ma personnalité - un point à ne surtout pas négliger dans ce genre de négociation - et le projet que je portais, que sur les aspects purement financiers de l’opération.
Enfin, pour les détails contractuels, j’ai également trouvé un avocat sur la région par l’intermédiaire du CRA. Les avantages en sont multiples : celui-ci connaît bien les entreprises locales, il dispose d’un réseau d’experts de proximité - comptables, notamment - et les frais sont divisés par deux en comparaison de Paris.

Après la reprise, le rythme de développement de votre entreprise a-t-il été conforme à vos prévisions ?

Il y a toujours une période d’adaptation lorsqu’on reprend une entreprise. Même si les équipes restent les mêmes, il leur faut s’adapter aux nouvelles orientations et, comme repreneur, vous avez besoin de vous familiariser avec le nouvel ensemble. En l’occurrence, j’estime que cette période a duré entre 9 et 12 mois, car la crise brutale nous a compliqué la tâche. En dehors des nouvelles collections qu’il a fallu créer (voir plus haut), j’ai dû recruter une nouvelle équipe de commerciaux et, surtout, faire face aux difficultés de nos propres clients - maisons de presse, sites touristiques... - ce qui a pesé sur le chiffre d’affaires. Heureusement, j’avais prévu un business plan très prudent vis à vis des banques, négocié agios et escomptes en conséquence.
J’ai aussi pu compter sur l’accompagnement du cédant pour être plus rapidement opérationnel. Initialement, nous avions convenu d’une période de six mois, non rémunérée. Puis, au bout d’un trimestre, nous avons espacé cette collaboration d’un commun accord.

A l’inverse, y a-t-il eu de bonnes surprises ?

En effet, puisque l’entreprise bénéficie d’une excellente image de sérieux auprès de ses clients. Par ailleurs, elle présente un fort potentiel de développement à moyen terme, avec un outil logistique et une organisation qui fonctionnent bien. Enfin, comme je l’ai dit, il faut saluer l’engagement du personnel qui s’est réellement mobilisé dans cette période délicate - dans un marché en baisse de 10 à 15% sur un an, nous finissons notre première année avec une progression de 1% : une belle performance compte tenu des éléments extérieurs. Et tandis qu’auparavant, chacun travaillait plutôt de son côté, aujourd’hui, les gens font réellement équipe et semblent même plus motivés.

Quelles réflexions vous inspire votre expérience et quels conseils donneriez-vous à de futurs repreneurs ?

  • Je conseillerais d’abord à un futur repreneur de prendre le temps de rencontrer le personnel de l’entreprise, surtout si celui-ci a de l’ancienneté, afin de s’assurer de la motivation de chacun : celle-ci est capitale pour la réussite de l’opération. De la même façon, il est nécessaire de bien communiquer avec tous les partenaires extérieurs, qu’il s’agisse des banques, des avocats, ou des experts. Sans négliger l’entourage - famille et amis - qui peut aider à valider un projet.
  • Ensuite, d’essayer de tirer le meilleur parti de l’expérience d’autrui. Que ce soit auprès d’autres chefs d’entreprises en activité - j’ai ainsi adhéré à l’association Entreprendre et Réussir 45, qui regroupe des PME locales - ou en rejoignant des groupes de repreneurs comme ceux mis en place par le CRA. A ce propos, je tiens à souligner l’apport essentiel de ces derniers durant la phase de recherche. En mariant des profils très différents, ils facilitent non seulement le retour d’expérience, mais permettent aussi d’éviter le sentiment d’isolement et contribuent à la motivation de chacun. Un rôle de soutien et de conseil que j’ai également trouvé auprès des experts du CRA : ils m’ont aidé à rendre ma démarche plus cohérente et pragmatique.
  • Enfin, une fois l’affaire reprise, il faut rester vigilant sur les fondamentaux de l’entreprise, comme la trésorerie et ne pas hésiter à sortir de son bureau pour accompagner les commerciaux et rencontrer les clients.

D’un point de vue plus personnel, je dirais que cette expérience m’a permis une remise en cause intéressante. Même si j’ai dû diviser mon salaire par deux, cela m’a donné une liberté d’action formidable, en n’ayant pas de compte à rendre à un patron. J’y ai également retrouvé un meilleur équilibre entre une culture de la performance et une gestion à l’échelle humaine des projets.

http://loireteco.loiret.cci.fr

http://www.mgeditions.fr/


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