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Marc Bodson reprend les transports frigorifiques Fourchet

13 décembre 2007

Marc Bodson, 55 ans, diplômé en gestion d’entreprise, après 22 ans passés dans l’Industrie Pharmaceutique, reprend les transports frigorifiques Fourchet, 15,5 millions € de CA, 140 salariés. Il obtient un financement avec un effet de levier important et livre les clefs de la réussite de sa reprise.

Contraint de quitter la présidence de la filiale française du N° 1 mondial de la location en longue durée de véhicules aux entreprises (600 millions d’€ de CA – 650 salariés). à la suite d’un changement d’actionnaire, je me suis établi comme consultant indépendant. Une mission de conseil dans le cadre d’une acquisition a créé le déclic. Je rongeais quelque peu mon frein dans cette activité de conseil, celle-ci m’ayant fait perdre la dimension d’animation d’équipe et de génération de résultats qui me plaisaient tant dans mes postes précédents. Compte tenu de la rareté des offres de postes comparables à ceux que j’avais occupés et du handicap de l’âge aux yeux des recruteurs (à 55 ans vous êtes considéré comme un fossile quelles que soient votre énergie, votre santé, vos compétences et votre envie de challenges), n’ayant pas la moindre envie de « raccrocher », j’ai acquis la conviction que la reprise d’une entreprise était la solution à ma poursuite d’activité de gestion d’entreprise.

Définition de la cibleJ’ai rapidement défini mes critères de recherche :

  • - Une entreprise du domaine des services (je ne souhaitais pas m’intéresser à une entreprise industrielle n’ayant que peu d’expérience de gestion industrielle et craignant la concurrence de pays à coûts de main d’œuvre très bas)
  • - Prestant un service de « proximité », moins exposé à mes yeux, à la concurrence internationale
  • - Une entreprise d’une certaine taille (en CA et en effectifs) disposant d’un potentiel de croissance significatif, se trouvant dans une situation saine et dans laquelle l’expérience que j’ai acquise dans des structures de grande dimension puisse être déployée
  • - Opérant si possible, dans un domaine proche de l’automobile (qui est une de mes passions)


Ce « mouton à 5 pattes », je l’ai trouvé assez rapidement puisque j’ai initié ma démarche de recherche le 15 janvier 2007 et le « closing » a été signé le 15 octobre 2007. Entre-temps, j’ai étudié cinq dossiers, trois n’ont pas dépassé le stade de l’examen des documents préliminaires, deux ont fait l’objet de rencontres avec les cédants, l’un de ceux-ci ayant débouché sur une offre ferme qui n’a pas abouti à cause de tergiversations du cédant (qui ne savait plus bien s’il voulait réellement vendre).

Les transports frigorifiques FOURCHETLes transports frigorifiques FOURCHET sont constitués de deux entreprises :

  • - FOURCHET FRIGO l’entité de transport : elle exploite une flotte de 65 ensembles (tracteurs et semi-remorques ou porteurs)
  • - FOURCHET LOGISTIQUE exerce une activité de préparation, de traitement et d’expédition de commandes


L’entreprise a deux sites d’exploitation : à Feurs (42) et à Noves (13) à proximité d’Avignon. Ces deux sites disposent de quais et d’entrepôts réfrigérés où transitent les marchandises transportées : fruits et légumes, produits frais (yaourts, fromages, beurre, œufs ...), viandes et produits surgelés. L’entrepôt de Noves de construction très récente dispose d’une superficie plus importante (plus de 4000 m2) en raison de l’activité de traitement des commandes de fruits et légumes pour une enseigne de la grande distribution.
Le groupe a réalisé en 2006 un CA de 15,5 millions d’€ et occupe 160 salariés, dont plus de 100 chauffeurs. La société a généré constamment des profits sur les cinq dernières années, dispose de fonds propres d’environ 1,5 millions d’€ et d’une trésorerie disponible d’environ 1 million d’€.

Les négociations avec le cédant Les cédants sont, à parts égales, les trois enfants du fondateur. Des divergences de vues sur la stratégie de la société étant apparues, ils ont décidé de céder l’affaire. Toutefois, les négociations étant menées par le PDG seul et mon intention étant de reprendre 100 % de l’affaire, il était important de m’assurer de l’accord des deux autres actionnaires familiaux. Cet accord fut matérialisé par la signature par l’ensemble des actionnaires familiaux d’une offre d’achat que j’ai déposée le 10 juillet. (le premier contact a eu lieu le 26 avril).
Quelques rencontres ont suffi pour recevoir tous les éléments nécessaires à la rédaction de cette offre, qui comportait comme il est d’usage un certain nombre de conditions suspensives. Et c’est là que réside à mon sens, la clef de ma réussite dans cette négociation que je peux résumer en trois points :

  • Une grande humilité lors de la première prise de contact (je ne suis pas arrivé en conquérant, issu d’un grand groupe et jouant au technocrate « je sais tout et j’ai tout compris ») qui a d’emblée créé une relation de confiance et je crois, d’estime réciproque avec le cédant
  • - Une grande rapidité d’analyse et de prise de position sur le dossier (donc de rédaction et de présentation d’une offre) liée à une expérience antérieure de ce type de transaction
  • - Un positionnement de mon offre à un prix qui ne soit pas ridiculement inférieur aux prétentions (qui m’étaient connues) des cédants. ( - 10 %) Ceci a été favorisé par le fait que ces prétentions étaient fixées à un niveau cohérent, reflétant une grande lucidité des cédants quant à la valeur de l’entreprise.

La négociation a donc abouti rapidement ; j’ai d’ailleurs été amené à faire la majeure partie du chemin qui nous séparait (de – 10 % à – 2 %) car entre-temps j’avais pu recalculer les plus-values latentes sur le parc roulant (qui sont importantes).

La recherche du financementUne fois mon offre de reprise acceptée et signée, avec une période d’exclusivité de trois mois, je me suis mis à la recherche du financement. Muni d’un dossier complet qu’il m’a suffi d’actualiser avec les derniers résultats de la négociation, j’entamais une tournée de rendez-vous (fixés d’avance) de présentation de mon dossier aux 4 banques que j’avais sélectionnées (deux banques personnelles et les deux banques principales de l’entreprise reprise)
Trois réponses sur quatre furent positives malgré l’effet de levier important sollicité (1 de fonds propres pour 7 de fonds empruntés) J’ai finalement opté pour les deux banques de l’entreprise, chacune finançant 50 % de l’emprunt, contre-garanti par Oséo à hauteur de 30 %. Le paiement de 20 % du prix a été différé en deux échéances de 10 % chacune, à terme respectivement d’un an et de deux ans, soumises à des conditions d’atteinte d’un certain niveau de chiffre d’affaires.

Le montage juridique et les auditsLe montage juridique est classique : création d’une holding de reprise dont je détiens directement et indirectement 96 %, les 4 % restants ayant été cédés à deux cadres-clés que j’ai voulu fidéliser.
Le mois de septembre a été mis à profit, une fois l’accord de financement obtenu, pour effectuer les audits, lever les diverses clauses suspensives et préparer l’abondante documentation juridique nécessaire à une telle transaction (contrat de vente, garantie d’actifs et de passifs notamment)
Compte tenu de mon expérience, j’ai mené seul l’ensemble des démarches jusqu’à la signature de l’offre de rachat. Pour les audits (que j’ai souhaité assez approfondis compte tenu de la rapidité de la rédaction et de l’acceptation de l’offre) et l’assistance juridique à la mise en forme de la transaction définitive, j’ai fait appel à des professionnels très compétents (ma recommandation est de ne pas essayer de faire de mauvaises économies sur ce poste) qui m’ont beaucoup aidé et m’ont apporté totale satisfaction. (Tous deux sont des professionnels recommandés par le CRA)

Le soutien du CRAJe dois aussi insister ici sur l’aide constante et efficace reçue du délégué CRA de Saint Etienne, Monsieur Jacques Rocher, tout au long du processus et sur les conseils de mon parrain, Monsieur Jacques Ramondy (Nanterre). Je les ai tenus informés en détail tout au long de mes démarches, ce qui leur a permis d’être d’excellent conseil.

Mes débuts dans l’entrepriseMe voici donc aux commandes depuis trois semaines. J’ai bouclé mon diagnostic de départ et validé mon plan d’action (et notamment mes priorités) en rencontrant individuellement tous les N-1 et les N-2. J’ai visité les principaux clients avec le cédant (qui va m’accompagner pendant six mois). J’ai validé le choix d’un nouveau logiciel d’exploitation qui sera opérationnel début février. Bref, je m’attaque à chacun des dossiers prioritaires tel que je l’avais prévu. A ce stade, je n’ai rien rencontré que je ne savais pas déjà. Je suis très positivement impressionné par l’implication du personnel dans son travail et le dévouement à l’entreprise (supérieur à ce que j’ai pu voir auparavant dans de « grosses » structures) C’est une des richesses à préserver et sur lesquelles capitaliser.
Un des dossiers chauds sera très prochainement la discussion avec les clients, des revalorisations tarifaires pour 2008, qui s’annonce plus ardue que prévu compte tenu de l’explosion des coûts de carburant.
Mais ceci n’entame en rien ma confiance en l’avenir et ma conviction d’avoir fait le bon choix. Certes, beaucoup de travail m’attend mais je sais que j’en tirerai les fruits et si l’on craint le travail, il ne faut surtout pas envisager une reprise ...
Sur le plan de la vie personnelle, il ne faut pas non plus craindre le changement : j’ai quitté la région parisienne pour m’installer à Avignon, à proximité d’un des deux sites de l’entreprise. Cette proximité est un gage d’efficacité, il ne faut pas hésiter à franchir le pas.

La société ne dispose pas (encore) de site Web, c’est l’un des points à mettre en œuvre pour une dynamisation de l’action commerciale

Marc BODSON


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