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Cédants et Repreneurs d'Affaires

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R. Montourcy cède TCH 78, aménagement d’espaces sup. pour les habitations

24 septembre 2009

Roland Montourcy, 54 ans, cède TCH 78, PME spécialisée dans l’aménagement d’espaces supplémentaires pour les habitations (combles, vérandas, caves). C.A. de 5 millions € avec un effectif de 30 personnes. Un long cheminement pour se décider à céder. Une présentation claire de la valorisation et la définition précise d’un profil de repreneur ont ensuite facilité la transmission.

 

Comment s’est imposée l’idée de céder votre entreprise, quel a été le processus de décision ?

  • La première fois que j’ai fait appel au CRA, c’était il y a neuf ans. A 45 ans, j’avais envie de partir dans le Sud pour changer de vie, tout en gardant une activité, soit en recréant une affaire sur place, soit à travers un rachat. J’avais alors passé une annonce et rencontré quelqu’un de très intéressé. Mais ce n’est pas si facile d’abandonner du jour au lendemain une affaire pour laquelle on a beaucoup donné pendant des années. Je crois que l’idée n’était pas encore tout à fait mûre de mon point de vue.

 

  • Puis, j’ai réitéré en 2003-2004, en allant jusqu’à signer une lettre d’intention pour céder l’entreprise en plusieurs étapes. Cela permettait une transition plus douce pour moi, mais aussi, c’était une sécurité supplémentaire pour le repreneur. L’inconvénient est que le montage retenu le laissait minoritaire au capital pendant trop longtemps aux yeux des investisseurs. Après ce deuxième échec, j’ai changé de stratégie et décidé d’embaucher un nouvel adjoint. Cela devait permettre de développer l’entreprise, tout en lui déléguant une part croissante des responsabilités que j’exerçais seul auparavant. Mais je ne me suis pas vraiment senti libéré, car j’éprouvais souvent le devoir d’entraîner l’ensemble du groupe dans cette démarche de croissance. Or, j’avais envie de faire autre chose et de me sentir réellement libre.
  • Finalement, en 2008, à 54 ans, j’ai compris que je faisais fausse route en conservant toujours des fonctions opérationnelles et qu’il était temps de laisser véritablement les rênes. Vers mars-avril j’ai commencé à réfléchir à une nouvelle possibilité de cession et, début juin, pour mes vingt ans à la tête de l’entreprise, ma décision était prise. Les vacances d’été m’ont conforté dans cette option et l’annonce s’est faite fin août.

Quel a été l’apport du CRA dans cette cession et comment avez-vous procédé ?

Le CRA, que j’avais connu en 2000, lors d’un salon des Entrepreneurs, représente à mes yeux bien plus qu’une simple association de bénévoles s’occupant de mettre en relation des candidats et des biens à reprendre. C’est d’abord une bonne occasion de se constituer en réseau avec des gens de qualité. Pour ma part, j’ai à chaque tentative fait appel à eux et ils se sont toujours montré très réactifs. D’ailleurs, tous les candidats rencontrés avaient soit participé à des groupes de repreneurs, soit suivi une formation à la reprise au sein de l’association.
Et pour ma troisième tentative, qui fut la bonne, c’est encore parmi ce vivier que j’ai découvert le bon candidat. Tout a été très vite, puisqu’en une semaine, j’ai pu rencontrer huit à dix candidats sérieux proposés par mon interlocuteur, M. Boissonneau, délégué CRA à Nanterre.
Seuls deux ou trois ne correspondaient pas du tout au profil recherché et j’en ai rapidement retenu six ou sept autres. Ensuite, j’ai éliminé ceux dont les dossiers de reprise me semblaient insuffisants ; ceux qui me paraissaient trop stressés pour le poste, ou qui voulaient se séparer de mon adjoint. Même si le facteur chance joue toujours un peu, M. Boissonneau ne s’était pas trompé lorsqu’il a vu le cursus de M. Rambaud.
Au final, je dirais que le CRA aide le cédant à bien définir son métier et à préparer une annonce valorisante. Auprès du repreneur, il aura plus une approche de communiquant et un rôle de conseil.

Comment avez-vous valorisé votre entreprise ?

Surélévation
Surélévation

L’évaluation de la société a été réalisée par la Fédération française du bâtiment (FFB), qui a pondéré le bénéfice par année. Nous avons ainsi abouti à une valorisation respectable mais sans surenchère. Ce qui a permis de parvenir rapidement à un accord avec M. Rambaud et cette transparence a également favorisé les conditions de la transition opérationnelle : « Quand vous vendez une voiture, vous ne restez pas à l’arrière, mais donnez quelques indications sur la façon de s’en servir ! »

Quel était le profil type de votre repreneur et comment se sont déroulé les négociations ?

Notre activité ne fait pas appel à de la haute technologie et la présence d’un adjoint et d’un directeur technique facilite les choses. Mais je voulais quand même quelqu’un qui comprenne le produit et surtout, qui sache gérer tout en ayant le sens commercial. Avec ses qualités de gestionnaire, de vendeur et sa connaissance du secteur, M. Rambaud représentait le candidat idéal. De plus, il avait des pistes intéressantes pour le développement de TCH et souhaitait mettre en œuvre ce que je n’avais pas eu le temps de réaliser.
Quant aux négociations, nous rencontrions beaucoup les personnes à domicile et leur laissions un DVD de l’entreprise, avec beaucoup de documentations. Ce qui m’a le plus frappé durant cette phase, c’était l’exactitude des rendez-vous et la rapidité dans les prises de décision, concurrence oblige.

A combien de temps avez-vous fixé la période d’accompagnement ?

Nous nous sommes mis d’accord sur une période d’accompagnement de trois mois - celle-ci a d’ailleurs été actée. Initialement, le CRA nous avait conseillé six mois (c’est davantage vrai lorsqu’il y a production), mais, pour beaucoup, la moitié paraissait suffisante.

A quel moment avez-vous informé vos collaborateurs de l’opération ?

J’ai d’abord prévenu mes deux actionnaires minoritaires en amont de la signature, car nous sommes partenaires depuis 19 ans. J’en avais également parlé avant à mon adjoint, en tant que collaborateur direct. Mais pas à l’ensemble du personnel avant que l’accord ne se soit concrétisé, afin de ne pas déstabiliser le groupe par cette inévitable période d’incertitude. Puis, dès que la décision a été prise, j’ai convoqué une réunion d’une heure, où nous avons annoncé à tous les modalités de l’opération.

Quels conseils donneriez-vous à de futurs cédants ?

Je leur dirais tout d’abord de bien mûrir leur décision et d’être réellement sûrs de ce qu’ils veulent faire, avant de sauter le pas. Car il arrive qu’avec l’âge ou la lassitude, on suive de fausses bonnes idées par peur du vide - cela arrive plus souvent qu’on ne croit. Une fois la recherche engagée, de ne pas donner de faux espoirs à des repreneurs qui manifestement ne conviendront pas, car ceux-ci fournissent un travail de préparation souvent considérable.
Et de se limiter à huit ou dix candidats potentiels, ce qui est bien suffisant pour pouvoir choisir, en ayant une vue d’ensemble assez claire. Pour les mêmes raisons qu’indiqué précédemment, de ne pas laisser leur annonce s’ils sentent des gens valables (en général, trois ou quatre sur une première sélection).
Une fois les négociations engagées, être le plus honnête possible et laisser libre accès aux différentes sources, afin de leur permettre de se concentrer sur la construction du projet et de préparer au mieux leur dossier.

www.harnois78.com

pour lire le témoignage de Pascal Rambaud repreneur de TCH 78 : cliquer ici


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