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Cédants et Repreneurs d'Affaires

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Serge de Tourdonnet, 58 ans, IFAG, reprend VELOX.

16 janvier 2007

Serge de Tourdonnet, 58 ans, IFAG, reprend VELOX, 22 salariés, CA de 2 millions d’€. 7 ans plus tard, il a su résister aux turpitudes de la mondialisation.

Pourquoi et comment j’ai repris VELOXen 1999, société bien connue mondialement dans le domaine du cycle (compte-rendu circonstancié à vocation pédagogique).

Pourquoi :
Depuis des années, j’étais dirigeant pour les autres et je me suis dit "pourquoi pas pour moi" ?.

Qui suis-je  :
Un cadre commercial de 50 ans en 98, président du directoire d’une filiale de société américaine, de petite taille (50 personnes), dans l’industrie, qui a tout de même vécu des développements et des confrontations comme dirigeant.
Mon cursus était particulièrement éclectique dans la mesure où j’étais rentré en 1972 comme assistant contrôleur de gestion dans un groupement coopératif de magasins que je quitterai 10 ans plus tard comme directeur commercial. Le temps de reprendre des repères dans 2 grandes entreprises en 5 ans, je retrouvais une petite boite industrielle et familiale comme directeur commercial puis dirigeant pendant 11 ans.

Comment :
En 1998, j’avais conclu l’achat d’une entreprise avant de quitter mon ex employeur. Finalement, cette démarche ne s’est pas faite car un associé a changé d’avis. Je me suis retrouvé partant volontaire, avec une recherche à faire.

J’ai dû foncer. Pour ce faire, un ami commissaire aux comptes dans un cabinet m’a présenté à quelques très bons acteurs régionaux. Cela a été déterminant pour le démarrage.
Des contacts de bons niveaux m’ont branché sur des dossiers de bons niveaux. Aucun n’a été saisi, mais le mouvement était lancé.

Avec les premiers dossiers, je suis allé acheter les quelques traités de base destinés à la compta ou la reprise, ces notions précises ayant été enfouies sous des notions de gestion.
J’ai donc constitué une matrice sous Excel qui me sortait automatiquement tous les ratios possibles et nécessaires à la compréhension de l’entreprise.

Il me restait à rentrer les bilans détaillés et à faire ensuite l’évaluation en fonction des paramètres historiques, voire prospectifs qui ressortaient de chaque analyse détaillée.
Plusieurs fois, des cédants ont été étonnés de trouver dans mes questions, des éléments qu’ils pensaient bien camouflés ou avaient oubliés.

L’entrée détaillée des chiffres rend possible le croisement d’informations fournies par les 5 derniers bilans. D’un travail fastidieux, on fait une précieuse analyse.

Mon programme fut calé exactement comme celui d’un commercial qui doit trouver des clients.
Ceci m’a permis de découvrir assez rapidement le CRA.

De fil en aiguille, j’ai travaillé avec une bande de quelques repreneurs. J’écris bande, car si nous nous sommes immédiatement perdus de vue, nous avons vécu une période assez chaleureuse,au travers des réunions et déjeuners . Certains cherchaient depuis très longtemps.
A ce propos, il est notable que les plus pressés, souvent un peu plus casse-cou que les autres contraignent ces derniers à cesser de se poser des questions et à plonger.
Il est notable aussi que les plus opérationnels vont plus vite que les plus fonctionnels.

En fait, en 1998, le CRA proposait des entreprises à reprendre, mais refusait d’entrer dans le jeu de l’évaluation. C’était une bonne démarche qui rassurait les vendeurs et laissait toute leur part aux repreneurs. Cependant, ceci laissait parfois advenir des écarts d’appréciation très importants.

En conclusion de cette phase :Après avoir renoncé à des entreprises ou me les être laissées prendre par d’autres, j’avais étudié environ 60 dossiers, rencontré une quinzaine de chefs d’entreprise, négociation à la clef, et me suis retrouvé au finish, à demander à deux candidats cédant de me donner leur réponse selon mon calendrier, car je voulais décider avant une date butoir quelle entreprise j’allais choisir.
Présentée sous cette forme, l’idée séduisante s’est à peu près réalisée en me laissant une bonne sérénité au moment de la pré-négociation finale.

En effet, cette fin de négociation se traduit par une lettre d’intention, et dans mon cas, les clauses ont permis, le jour J, de faire baisser le prix de près de 30%, car la situation arrêtée à démontré une détérioration forte des différents ratios.
La dernière négociation, celle du terme de la lettre d’intention qui va se traduire par la signature des échanges de parts ou d’actions, cette discussion s’est faite entre le cédant, son comptable et l’apporteur d’affaires. Après m’avoir demandé de quitter le bureau pour établir une position commune face à mes exigences, la porte s’est ouverte sur un accord.

Fin de la négociation = début de la prise de risque.

C’est à ce moment là que véritablement la situation se transforme. Les banques sélectionnées doivent mettre en place les financements, etc...

Financement :Dans mon cas, j’avais une banque d’épargne personnelle (Caisse d’Epargne) et la banque du cédant. Pour information, malgré ma négociation au finish, elle a trouvé le prix encore élevé (5%) !!!! mais refusait de le dire ouvertement.
Auparavant, j’avais eu un refus de la BNP qui était ma banque personnelle, qui avait géré des sommes assez importantes mais qui s’est défilée... pas de risque... Anecdotiquement cela vient de se reproduire.
Sur le plan pratique, j’avais pu éviter une caution personnelle en apportant 50% de fonds propres, en obtenant la couverture du CEPME, et en réalisant le montage avec 3 crédits et 2 banques. Le tout en engagement direct, sans obligations convertibles.

Entrée dans l’entreprise :Mon expérience m’avait permis de vivre dans les mondes de la distribution et ceux de la production. Ayant participé à 2 certifications qualité, et à des programmes d’amélioration de la productivité, j’avais peu d’appréhension sur l’interne.
En revanche, le marché, difficile à cerner car essentiellement tenu par la grande distribution en France et par de nombreux petits ou moyens clients dans le monde, me laissait plus perplexe. Ma décision s’était prise au vu du monde du vélo dans lequel j’étais persuadé de pouvoir développer des produits nouveaux. Elle s’était basée aussi sur un CA réalisé pour 50% en France, 20% en Europe, 20% aux USA et le reste éparpillé. Dois-je ajouter que les résultats étaient prévisibles et la trésorerie abondante, faisant de l’effet de levier un précieux supplément de ressources mais mettant le risque à un niveau acceptable dans la mesure où il était entièrement couvert par mes apports. Au cas où j’aurais été laminé, je savais au départ ce que je risquais de perdre.
J’ai eu le temps et la chance de pouvoir développer quelques nouveaux produits qui ont marché, jusqu’à ce que la baisse du dollar rende la pression chinoise incompatible avec le développement en France.
Mon premier Salon à Taipei m’a laissé totalement démoralisé, sachant que les salons sont aussi faits pour cela.
Le monde de l’accessoire du vélo est facile à pénétrer moyennant de petits investissements. Le sourcing est principalement Chinois.
Heureusement, l’analyse de la situation que j’avais faite, d’une niche VELOX, s’avère à peu près juste. Cependant, si la banque de France est contente de la gestion de VELOX, son dirigeant est moins motivé par le souci unique de maintenir ses ratios avec une diminution importante du nombre des personnes employées. C’est un poids douloureux qui empêche toute satisfaction des autres résultats.

Conseils pratiques :Je crois les avoir tous décrits plus haut.
Un seul pour conclure : Stocker des anti-dépresseurs le jour de la signature !

Email : info chez velox.fr

Site : www.velox.fr


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