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V. Mouronval reprend la Sté Albert Legrand, vente de matériel médical

1er décembre 2009

Vincent Mouronval, 42 ans, Maîtrise de Sciences Eco et de Gestion, reprend la Sté Albert Legrand, fabrication et vente de matériel médical. C.A. de un million € avec un effectif de 7 salariés. Il est très difficile de chercher à reprendre tout en gardant son emploi salarié. Quand on pense avoir trouvé une pépite il faut se décider très vite.

J’ai eu une carrière de directeur marketing et commercial dans des filiales de grands groupes et des PME, tournée vers la gestion de la relation client et la vente à distance.
Après 7 ans au PMU, où j’ai développé la communication auprès des clients des paris à distance, je passe 2 ans chez SAAB France, en tant que responsable du marketing direct, puis rejoint  A.I.D. du groupe OMNICOM, spécialiste de la gestion et de l’analyse de base de données clients.
A 40 ans, je ne vois pas de possibilité d’évolution dans ma société et je n’ai pas envie de faire le même travail chez des concurrents. Je me sens une fibre d’entrepreneur, comme mon père et 2 de mes frères et sœurs qui ont créé chacun leur structure. Peut-être y a-t-il un gène « entrepreneur dans la famille » ? N’ayant pas d’idée géniale pour créer une entreprise je décide de m’orienter vers la reprise.

Rechercher une cible tout en restant salarié ?

J’adhère au CRA en décembre 2006, mais garde mon emploi salarié jusqu’en juin 2007.
Cette situation peu paraître confortable, car on a la sécurité d’un salaire, mais en fait c’est un handicap pour mener une reprise.

On veut trouver le mouton à 5 pattes et on cherche plus à mettre le cédant en difficulté en le questionnant à loisirs plus qu’à construire son projet de reprise. Et puis on n’est libre que le soir ou le week end, alors que les cédants et les experts sont disponibles aux heures de bureau !
On ne prend aucun risque : c’est la négation de l’esprit d’entrepreneur !
La recherche d’une entreprise c’est une activité à 100%.
J’ai été jusqu’au closing sur un dossier pendant cette période de salarié. Je n’ai pas eu le temps d’étudier et d’auditer la cible correctement faute de disponibilité. Si on brûle les étapes on peut le payer très cher après la reprise.
En juin 2007, avec mon employeur, nous nous séparons et prends 2 mois de vacances. A partir de septembre je me consacre entièrement à mon projet de reprise, en 4 mois je regarde une centaine de dossiers dont une quinzaine de façon approfondie.

L’apport du CRA

Le CRA m’a apporté beaucoup plus que la cible : il m’a donné des points de repères, j’ai pu confronter mon business plan avec plusieurs délégués CRA.
Le groupe de repreneurs que j’ai rejoint m’a été d’une aide précieuse. Il m’a énormément apporté. Quand plusieurs personnes critiquent votre projet en cours, cela conduit à réfléchir. Un des membres du groupe, comptable de formation envisageait de reprendre une marbrerie. Nous l’avons tous alerté sur l’aspect technique de ce métier. Cela l’a déstabilisé, mais lui a peut-être évité de commettre une grave erreur.
Dans mon groupe 3 ont créé leur propre structure et 2 ont repris.

Recherche de la cible

Je cherchais une PME/TPE, en BtoB ou BtoC, ou je pourrais mettre à profit mon expérience de la vente par correspondance et idéalement en Ile de France. La cible devait avoir un nombre de clients importants pour appliquer les techniques de la VPC.

Mi-novembre je vois le dossier « Legrand » dans la bourse d’affaires du CRA. Immédiatement, je sens que cette affaire correspond à ce que je cherche.
Une entreprise avec un dirigeant qui part à la retraite (problèmes de santé) et qui depuis plus d’un an n’est plus présent à 100% dans la société, une structure qui vend par correspondance sur un marché de niche, société existant depuis plus de 70 ans. Je découvrais par la suite que la société pouvait être plus performante en la modernisant tant au niveau de la gestion, de la prise des commandes, de la relance des clients.
Je dois donc aller très vite, car elle ne restera pas longtemps sur le marché et à la mi-décembre j’envoie une lettre d’intention avec une proposition de prix qui est acceptée. J’obtiens une exclusivité pendant trois mois, le temps que le bilan soit sorti.
Je pense que c’est ma rapidité qui a séduit le cédant. Peut être également parce que nous avions eu un parcours avant reprise similaire. Cela a sans doute créé des liens. J’ai évité de le harceler. Je lui ai demandé ses 3 derniers bilans, le nom de ses fournisseurs et le nombre et la répartition de ses clients. Puis j’ai été voir plusieurs praticiens qui m’ont confirmé la bonne réputation d’Albert Legrand, leader en France sur son marché, ainsi que les perspectives de l’activité.

Il n’y a pratiquement pas eu d’accompagnement, le cédant, souffrant, ne venait plus au bureau depuis un certain temps, l’affaire tournait sans lui avec un personnel formé pour produire, prendre les commandes et les envoyer. De plus, il avait consigné les principales tâches de gestion et de ventes. La présence de procédures qualité ont fortement facilitées la compréhension du fonctionnement de la société.

Evaluation et financement

Pour la reprise, j’ai fait appel à un expert comptable, qui m’a aidé pour la valorisation et la rédaction de la lettre d’intention. La valeur a été calculée de façon simple selon une formule mathématique permettant ainsi de figer le calcul et confirmer le montant lorsque le bilan définitif serait connu. Cette formule est basée sur la situation nette et les marges brutes des 3 dernières années.
Je n’ai pas eu de problème de financement, seulement de délai. Quand une affaire est rentable, il est facile de trouver un financement, même en période de crise, les conditions seront alors plus « dures », mais un accord de principe sera là. Deux banques m’ont fait des propositions avant de connaître le bilan qui n’est sorti qu’en fin avril. En revanche, une fois le bilan connu et la banque choisie, avec accord de celle-ci, il a fallu près d’un mois pour que le financement soit débloqué ! Cela a été la partie la plus délicate avec le cédant qui commençait à s’impatienter et à douter de la réalité de mon accord de financement.
Le dernier bilan étant conforme aux prévisions, un de mes conseils m’a conseillé de diminuer la part de mon apport personnel, pour garder un filet de sécurité, et j’ai pu monter un LBO avec un effet de levier de 10.

La cible

Albert Legrand est spécialisée dans la conception, la fabrication et la vente de matériel médical pour la proctologie.

Elle est leader sur ce marché. Les besoins sont exprimés par la clientèle et elle fait appel à un bureau d’étude pour la mise au point des produits.
Il y a 3.500 clients potentiels dont près de 3.000 sont dans sa base.
Dès mon arrivée, je me suis attaché à moderniser son fonctionnement :
- mise en place d’une charte graphique
- réhabillage des produits maison en les « logotant », pour les rendre mieux identifiables par les praticiens.
- Dynamisation de la communication
- Amélioration des processus internes.

Quelques recommandations pratiques

• Jamais je n’aurais imaginé la complexité de la reprise avant de me lancer dans cette aventure, même si dans mon cas elle a été relativement simple. On n’est pas formé pour cela et étant resté salarié pendant les 6 premiers mois de ma recherche, je n’ai malheureusement pas eu le temps de suivre le cycle de formation du CRA.
•  Il faut foncer si une affaire répond à 80% de vos critères. On aura le temps ensuite de faire les audits. Si on attend trop la bonne affaire vous passera sous le nez.
• Avec mon premier cédant, j’avais une longue check list. C’est valable lorsque l’on veut reprendre une grosse PME, mais pas une petite boîte. Pour les cédants suivants, j’ai réduit ma check list au minimum. Il ne faut pas ennuyer les cédants ni les mettre mal à l’aise avec une batterie de questions auxquelles ils n’auront pas toujours la réponse.

www.a-legrand.com

mouronval chez free.fr

lire le témoignage du cédant

 


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