Le « sujet RH » est-il important dans le contexte d’une reprise d’entreprise ?

Je répondrai par un exemple très concret vécu par un adhérent CRA qui a repris en LBO une entreprise de 87 personnes. Les audits d’acquisition, menés pourtant par d’excellents professionnels du droit et du chiffre, n’ont pas pu détecter – problème parmi d’autres – que, sans descriptions de postes, chacun vaquait à ses occupations plus ou moins comme il l’entendait, engendrant mélange des genres et désorganisation.

Résultat : 82 licenciements et 68 embauches qui n’ont pas pu empêcher l’arrêt de l’aventure deux ans plus tard.

Le sujet est-il important ? Il est vital.

Interrogez des repreneurs qui ont effectivement réalisé leur projet : 95 % d’entre eux vous répondront qu’ils n’ont pas été suffisamment préparés aux questions sociales. On s’attache généralement à étudier scrupuleusement les aspects financiers, juridiques, à évaluer l’objet de l’entreprise, services ou produits, les clients, les fournisseurs… et, tout aussi généralement, on néglige complètement le premier capital de l’entreprise, son personnel. Or, comme l’indique un repreneur sur le site web du CRA : « 90 % de l’histoire, c’est les personnes ».

Il est essentiel que le repreneur se projette en tant que futur dirigeant de l’entreprise et qu’il soit attentif à d’éventuelles chausse-trappes dans ce domaine : le niveau de compétences des collaborateurs est-il en adéquation avec le business plan ? Qu’en est-il des attentes et blocages probables des salariés, de leurs capacités et de leurs résistances au changement ? Le climat social apparemment correct n’est-il pas en fait fragile ? Y a-t-il un équilibre dans les rémunérations pratiquées ? La paix sociale a-t-elle été achetée par des avantages dangereux ? Les hommes-clé identifiés aujourd’hui le resteront-ils dans le nouveau business plan, resteront-ils et à quelles conditions ? etc.

C’est avant de reprendre qu’il vaut mieux se montrer circonspect, pour éviter de ruiner ensuite son énergie et sa santé à gérer des licenciements, voire un grippage social.

Un dirigeant qui cède son affaire doit comprendre que ces informations sont nécessaires et accepter de répondre au candidat repreneur. Si ce n’est pas le cas, on peut s’en étonner : y a-t-il des raisons cachées à son refus ? On peut aussi lui rappeler qu’il devra signer une garantie d’actif et de passif et que tout fait qu’il ne révèle pas peut se retourner contre lui par la suite.

Le repreneur ne doit pas subir le poids des erreurs, omissions ou fautes commises précédemment et de leur coût : remise au propre des normes incendie, emploi obligatoire d’handicapés, contrats de travail, bulletins de paie etc. tout est à prendre en compte (ou alors il faut que le prix tienne compte des corrections à apporter).

Experts comptables et avocats sont le plus souvent sollicités pour traiter aussi ces questions lors de l’audit d’acquisition. Même un avocat spécialisé en droit social, s’il saura a priori parfaitement réaliser un diagnostic juridique de l’application des règles sociales légales et conventionnelles, ne pourra pas traiter l’essentiel : choix des hommes, niveaux des compétences, méthodes de management, équilibre interne des rémunérations, approche des relations sociales… tout ce qui fait le « métier » du DRH et qui le plus souvent est à l’origine des vrais problèmes au lendemain de la reprise. Car ils viennent du premier capital de l’entreprise, le plus varié, le plus incertain, le plus mouvant qui soit, à savoir les femmes et les hommes qui la composent.

Trop d’acquisitions ont échoué ou se sont révélées beaucoup plus difficiles que prévu pour des questions sociales.

Marc de LOMBARÈS,
Consultant RH