Cette scène ordinaire se joue sur le « marché caché » de la reprise d’entreprise

Un candidat-repreneur, « R », a obtenu un premier rendez-vous avec le dirigeant, « D », d’une  entreprise semblant  s’approcher de sa cible idéale :

De nombreux points positifs ont déjà été identifiés par R préalablement à sa visite et lui permettent de se projeter un peu plus à la tête de ce qui pourrait être bientôt son entreprise. 

L’entreprise

  • Semble exercer un métier technique mais pas trop ésotérique pour un généraliste comme R,
  • Edite sa propre ligne de produits,
  • Génère un chiffre d’affaires et une valeur ajoutée ni trop importants (il faudra pouvoir financer l’acquisition) ni trop faibles (il faudra pouvoir se verser une rémunération décente),
  • Dégage une rentabilité certes en légère baisse depuis trois ans mais toujours très rassurante,
  • Emploie 33 personnes (c’est pratiquement l’effectif  de la « business unit » confiée à R par son dernier employeur), et, cerise sur le gâteau,
  • Est abritée dans de magnifiques locaux sur un terrain arboré situé à moins de 30 minutes du domicile de R.

Il y a bien quelques points repérés par R sur les bases de données juridiques et commerciales qui ne sont pas de nature à le détendre complétement dans la perspective de son rendez-vous :  

  • D est âgé de 56 ans
  • D contrôle, avec un associé portant le même nom que lui, 100% du capital de l’entreprise à travers une société holding créée il y a 3 ans

Le moment du rendez-vous approche et certains signaux négatifs apparaissent de plus en plus nettement :

  • Le site Internet de la société et d’autre part les réseaux sociaux révèlent les visages très dynamiques de la directrice des ventes et du responsable du bureau technique, tous les deux âgés d’environ 40 ans ; ces deux cadres sont très diplômés et ont intégré l’entreprise il y a plus de 5 ans (des rivaux en puissance et qui ont l’avantage d’être dans la place)
  • Ces mêmes recherches ne présentent pas D sous son meilleur jour
  • Le niveau des capitaux propres de l’entreprise est très bas depuis la création de la société holding et la réserve de trésorerie est quasiment à sec
  • Une baisse régulière des amortissements de l’entreprise que R met immédiatement en parallèle  avec la constitution par D et son associé  d’une SCI  dont l’adresse est la même que celle de l’entreprise
  • La presse déverse désormais un flot incessant de nouvelles alarmantes : durcissement des banquiers envers les porteurs de projets, conjoncture toujours très sombre, en particulier sur le secteur d’activités de l’entreprise, incertitude fiscale, un taux de chômage qui continue à grimper vers les 11%, etc.

Le jour du rendez-vous est arrivé.

Après une brève attente dans le hall d’entrée, R est conduit dans le bureau de D. Le visage de celui-ci s’avère être très éloigné de celui exposé sur la toile mais R n’a pas encore complètement digéré les premières impressions laissées par les différentes images. Les dix premières minutes ont pour principaux effets de rassurer D sur le fait que R n’opère pas en qualité d’espion et de permettre à D de se montrer comme un dirigeant ouvert, confiant, à l’écoute.

Un tour assez rapide de l’atelier permettra à R de toucher du doigt les produits de l’entreprise et à D, décidément très à l’aise, de serrer sur son passage la main de chacun de ses collaborateurs.

De retour dans son bureau, D présente sans détours ce qu’il a lui-même compris de sa propre entreprise, depuis qu’il l’a créée il y a 20 ans.

  1. essaye bien de poser quelques questions parmi celles qu’il avait préparées avec soin mais D est intarissable sur son entreprise et devient de plus en plus difficile à interrompre. Deux heures plus tard, R n’a pas beaucoup  parlé mais il a pris beaucoup de notes précieuses sur l’entreprise ; il lui est apparu qu’il n’aurait pas de mal à faire au moins aussi bien que D à la tête de la société.
  2. sent que le rendez-vous touche à sa fin et que le moment est venu de poser la seule question qui compte pour lui ce jour. Curieusement c’est le moment que choisit D pour se taire et plonger pour la première fois un regard très profond et un peu interrogatif dans les yeux de R.

R : Pourriez-vous envisager de céder votre entreprise à court terme ?

D : Céder ? Je vous avoue que je n’y ai jamais pensé. Céder, pourquoi céder ? Mais vous le savez bien, tout est à vendre, ce n’est qu’une question de prix !

R : Ce n’est qu’une question de prix ?

D : Qu’est ce qui pourrait bien me motiver pour céder en dehors d’un bon prix ?

R: Et ce serait quoi un bon prix ?

D : C’est vous qui êtes venu vers moi, c’est à vous de me le dire.

R : Mais je suis incapable de vous faire une proposition en l’état, je ne sais même pas enco…

D ne laisse pas R terminer sa phrase: Mes comptes sont publics et je vous redis que je  prévois cette année des résultats peu ou prou équivalents à ceux de l’année dernière. A vous de jouer si vous êtes réellement  intéressé.

Le rendez-vous est terminé.

Au moment de partir, R a tout de même appris de D que les deux cadres clés n’avaient pas du tout le profil d’un futur chef d’entreprise et que son associé qui n’est autre que son frère aîné, était à la retraite depuis déjà 3 ans. Quant à D, il a posé une seule question à R avant de le laisser partir : de combien de fonds disposez-vous pour réaliser une opération d’acquisition ?

Les questions à se poser et les enseignements à tirer de cette expérience sont nombreux, nous nous contentons d’en recenser une infime partie:

  • Sur son parcours de reprise d’entreprise, R a atteint un point d’étape stratégique que constitue la rencontre avec D.
  • R a-t-il réellement bien préparé sa rencontre avec ? Les nombreuses informations recueillies et les analyses de plus en plus pointues de R ont-elles contribué à bien entamer la relation avec D ?
  • Etait-ce une bonne idée de rencontrer pour la première fois D dans le cadre de son entreprise ?
  • Le rendez-vous avec D est à considérer comme un crédit de négociation qui est octroyé à R. Celui-ci en a t‘il fait bon usage ? Que penser de la conduite d’entretien de R ?
  • R a pris beaucoup de notes durant les deux heures suivant la visite d’atelier. Y avait-il mieux à faire ?
  • D a désigné le prochain point d’étape : le prix. Il est clair que ce n’est pas le point qu’aurait choisi R. Cependant, pour continuer à progresser, R devra avancer un prix, l’argumenter et enfin expliquer à D comment il entend le financer.
  • R a-t-il laissé dans l’esprit de D une empreinte solide de nature à lui donner l’envie de poursuivre les discussions ?

Si R s’est projeté à la tête de l’entreprise, D a-t-il eu une seule vraie occasion de se projeter en dehors de sa société ? Nous touchons ici un des points essentiels de la reprise d’entreprise sur le « marché caché » : Si R est préparé à la reprise, il rencontre D qui, de son côté,  n’est pas du tout préparé à la cession. Eduquer (au sens « conduire hors ») sera dès lors l’une des tâches les plus ardues qu’aura à réaliser R pour aller au bout de son projet.

  • Quid de la confiance et de la motivation pour continuer à l’issue de son rendez-vous ?

La reprise d’entreprise ressemble réellement à un raid aventure dont on découvre au dernier moment le tracé. Avant d’atteindre le but final,  chacune des parties devra franchir toutes les étapes selon un ordre susceptible de changer au gré des événements et de la volonté d’une partie adverse qui cherchera en permanence à conserver la maîtrise de l’organisation et du rythme de la négociation. La présence d’un copilote aux côtés du repreneur peut dès lors s’avérer parfois très utile.

Imaginer que tous atteindront le but est utopique et s’il est vrai que la chance peut parfois sourire à certains,  soyons sûrs que la plupart de ceux qui réussiront sont a priori très bien préparés, techniquement et psychologiquement, à accueillir avec du plaisir une expérience entrepreneuriale.

Olivier MENU

Dirigeant de Valexcel, expert CRA

VALEXCEL, spécialiste de l’accompagnement des repreneurs : préparation, ciblage, sourcing et négociation

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